O crédito das pessoas

No comércio, crédito é a prática de se acreditar no cliente, entregando-lhe uma mercadoria que ele pagará no futuro, de acordo com sua possibilidade, previamente combinada. Mas é importante ressaltar que o crédito não é simplesmente concedido pela loja, ou pelo banco; ele é conquistado pelo cliente, através de sua conduta, de seu cadastro. Crédito é um patrimônio que vai sendo construído aos poucos, e que pode ser perdido rapidamente. Não adianta pagar em dia, é preciso pagar em dia sempre – esta é a lógica fria do crédito.

Quando deslocamos este tema para a área do comportamento, verificamos que o ser humano tem uma necessidade atávica de acreditar, de dar crédito a alguém, pois essa crença lhe dá confiança, o tranquiliza e o libera para empenhar seus melhores esforços em função daquilo – ou daquele – que é o objeto de seu crédito. Nas relações de trabalho, esse tipo de crédito é fundamental. Os gestores querem acreditar que sua equipe está comprometida e, por seu lado, as pessoas querem acreditar na empresa e em seus líderes.

Ao obterem o crédito dos funcionários, as empresas conseguem que estes lhes entreguem sua mercadoria, que é sua capacidade de produzir. Um líder obtém crédito junto à sua equipe através de dois cadastros: a qualidade de suas decisões e a coerência de seu comportamento. Líderes que tomam decisões corretas e orientam a equipe na direção dos melhores resultados ganham crédito, sem dúvida, pois demonstram que sabem o que estão fazendo. Mas isso não é suficiente, eles precisam demonstrar que não têm distância entre o discurso e a prática. Quem prega uma coisa e faz outra perde credibilidade e compromete sua imagem.

Líderes que têm crédito alcançam os melhores resultados porque dispõe de patrimônio moral, e conseguem que as pessoas depositem nele suas esperanças e lhe entreguem o que elas têm de mais precioso – sua capacidade de acreditar. Quem acredita respeita, confia e admira. E, assim, se compromete.

É bom poder acreditar de verdade em alguém ou em uma causa. Gostamos de acreditar em uma pessoa ou em uma ideia, porque isso nos faz sentir engajados, o que é uma sensação muito agradável. Entretanto, o homem também é desconfiado, provavelmente porque, ao longo de sua história teve muitas decepções – nem tudo era o que parecia ser, tanto na natureza quanto nas relações humanas. Mas nós somos incorrigíveis e continuamos buscando em quem acreditar, e quando encontramos, confiamos e nos entregamos. Por isso, os bons líderes e as boas empresas são aqueles que conseguem o crédito de suas pessoas.

Check-up Profissional

Para acompanhar as transformações do mercado de trabalho é imprescindível saber qual é nosso estágio ou degrau na profissão.

Para isso possuímos alguns caminhos, como por exemplo, a excelente oportunidade de participar dos eventos da profissão, onde através do conteúdo e do convívio com as demais profissionais secretárias promovemos o aprendizado conjunto e a troca de experiências individuais.

Acompanhar os eventos e cursos realizados durante todo o ano pelos Sindicatos Estaduais e Municipais é de extrema importância para o nosso crescimento enquanto profissional de vanguarda. Aliado a isso há inúmeros profissionais que se dedicam ao desenvolvimento profissional e também promovem eventos e cursos.

Além disso, algumas habilidades precisam ser desenvolvidas para o sucesso de nossa vida profissional:

1 - Análise – Crítica, Criativa e Conectiva

- a análise crítica nos permite o envolvimento com os assuntos diários, a avaliação da informação que recebemos e dessa forma temos condição de oferecer sugestões que contribuam para os objetivos estratégicos das organizações.

- a análise criativa nos permite desenvolver métodos e soluções de problemas e desafios.

- a análise conectiva nos permite perceber as ligações entre pessoas, fatos, datas, ideias e documentos permitindo que nosso trabalho seja mais produtivo.

2 - Colaboração

Os profissionais devem ser capazes de promover facilidades para assessorar como atuar no trabalho de equipe com todos que estão na empresa e fora dela, clientes e fornecedores. Como resultado, devemos desenvolver sensibilidade e responsabilidade, pois um trabalho tão abstrato requer estilo e personalidade.

3 - Atitude Técnica

Essa habilidade envolve disposição para adotar novas tecnologias, pesquisa da melhor solução tecnológica para a organização, como exemplo a utilização de um novo programa de computação, além de treinar seus colegas para que aprendam a trabalhar com essas novas ferramentas. Resistir ao novo nos faz descer um degrau na escada do sucesso.

4 - Intuição

Essa habilidade, quando bem desenvolvida, nos permite ser proativos e identificar os melhores caminhos tanto para oferecer suporte à equipe, como para atingir as metas dos diversos processos de negócios, ao mesmo tempo em que nos permite perceber o estilo de trabalho de nossos colegas.

5 - Educação Continuada

Os profissionais do futuro utilizam diversas formas de aprendizado, frequentar um curso, cursos pela internet, vídeo conferências, workshops, seminários, troca de experiências através de grupos informatizados e eventos diversos como dito acima. Essa habilidade permite ao profissional permanecer atualizado quanto as informações dentro da empresa, informações de sua profissão, as alterações do mercado de trabalho e consequentemente não é pego desprevenido se necessitar de um novo emprego.

6 - Negociação

Essa habilidade envolve tato, diplomacia, empatia, compreensão dos objetivos e negócios da empresa, o que facilitará discussões produtivas com os demais colegas, objetivando bons resultados para a organização.

Concluímos, portanto que é necessário conhecer a nós mesmos, nossa profissão e a organização para a qual trabalhamos naquele momento, como base para nosso sucesso profissional.

Para colaborar nessa busca algumas questões se fazem necessárias:

- Que tipo de pessoa eu gostaria de ser?

- Quais características eu gostaria de desenvolver?

- Quais minhas melhores habilidades?

- Qual habilidade eu gostaria de desenvolver mais?

- Quem ou o quê poderia me ajudar a atingir meus objetivos?

- Em qual ambiente de trabalho sou capaz de interagir melhor?

- Como é minha interação com meus colegas?

- No que eu sou mais forte profissionalmente?

- O que é mais importante para mim no balanço vida-trabalho?

- Quão importante é o dinheiro, quando procuro um emprego?

- Quanto eu precisaria realmente ganhar por mês?

- Quanto eu precisaria economizar por mês?

Além disso, é necessário avaliar nas seguintes áreas: técnica, de habilidades intelectuais, de qualidades profissionais e características pessoais quais são meus pontos fortes e quais áreas eu gostaria ou necessito de maior desenvolvimento.

Quanto aos meus objetivos é necessário ter em mente como posso contribuir para atingi-los, quais habilidades devo desenvolver para isso, quais os obstáculos que necessito vencer e quem ou o quê pode me ajudar a atingir esses objetivos e como.

É importante e igualmente imprescindível saber ouvir mais do que falar e saber ouvir é uma qualidade ou habilidade muito apreciada também na vida pessoal.

Veja algumas sugestões que ajudarão você diariamente a saber ouvir cada vez melhor:

- Faça contato visual, ouça também com os olhos e não só com os ouvidos;

- Esteja focado no que está ouvindo e não no que planeja responder;

- Dê retorno do que ouve, diga “Eu compreendo”, “Eu entendo”;

- Pergunte se não entendeu alguma coisa. Diga “Não estou certo se entendi o que você disse”;

- Repita o que foi dito. Diga “Eu entendi que você disse que...”;

- Coloque questões simples, como por exemplo, “O que você pensa que é necessário para atingirmos nossos objetivos”;

- Ouça nas entrelinhas: por exemplo se alguém enfatiza o preço de algum serviço, enquanto a qualidade é encoberta, você deve desconfiar desse serviço;

- Responda a sugestões não verbais: Para onde seu(s) colega(s) está(ao) olhando? Para você? Para sua mesa e papéis? Pela sala? Através da janela?

- Comprometa-se com o ouvinte: Sorria, acene com a cabeça, se concorda, franza a sobrancelha se não concorda, mas acima de tudo tente não interromper! Espere sua vez!

Ah, não esqueça de colocar um prazo para esse check-up profissional, pois nos dias atuais três meses já é muito tempo.

Expert = trabalho + dedicação

A única coisa que separa um amador de um expert é a dedicação. Qualquer um pode ser um gênio se dedicar o tempo apropriado e mantiver o foco em se aprimorar. O melhor de tudo é saber que nunca é tarde.

Sempre ouço pessoas dizendo que não começam a aprender uma nova língua ou um instrumento musical porque deveriam ter iniciado mais cedo, quando crianças. Pior, escuto pessoas extremamente capazes dizendo que não têm talento natural para uma determinada atividade. Muito provavelmente essas pessoas estão enganadas e subestimam a própria capacidade. Se você tiver 30 anos e começar a aprender piano seriamente amanhã, chegará aos 50 anos de idade com 20 anos de prática e poderá ser um prodígio. Se começar com 50, aos 70, será um dos melhores pianistas da terceira idade. A idéia de que qualquer pessoa tem o potencial para se tornar um expert ou adquirir uma habilidade tem recebido cada vez mais fundamentos científicos.

Com exceção das limitações físicas de cada indivíduo, acredita-se que os ditos “dons naturais” sejam mera consequência da capacidade de concentração em uma determinada atividade. O talento parece ser resultado direto da dedicação, ou do desejo de fazer melhor. Em teoria, qualquer pessoa com dedicação suficiente para melhorar em uma atividade ficará melhor nela com o tempo. Essa conclusão vem do trabalho do neurocientista K. Anders Ericsson, da Universidade Estadual da Flórida, nos EUA.

Anders estuda gênios, prodígios e experts por mais de 20 anos. Observando o processo de aprendizagem desses “talentos”, concluiu que não basta apenas a repetição incansável, mas procurar por um nível de controle em cada aspecto da atividade escolhida. Ou seja, cada sessão é uma tentativa de fazer melhor que a anterior. A maioria dos amadores chega somente até um estágio de conforto e não dedica tempo suficiente para melhorar. A falta de ambição nos torna medíocres.

A implicação dessa observação é simples. Qualquer um determinado a gastar mais tempo em uma atividade, procurando melhorar a cada repetição, pode se tornar um expert – brilhante até. Portanto, a parte genética ou o ambiente do indivíduo não contribui mais do que para 1% do sucesso. É possível que esse 1% seja o diferencial para ser o melhor do mundo, mas não contribui para você se tornar brilhante em alguma atividade. 

Os desistentes são aqueles que decidem que não vale a pena continuar. A classe dos amadores é intrigante, pois são os que ficam satisfeitos com o nível em que estão. Reconhecemos esse padrão quando falam “Sei que poderia fazer isso de outra forma, mas está funcionando assim então não vou mudar”. Em outras palavras, eles passaram a desgastante fase inicial e não querem entrar numa outra fase de estresse.

Ao meu ver, esse é o grande diferencial dos experts. O salto para longe do amadorismo e zona de mediocridade consiste em quebrar a barreira da paixão. A atividade fica tão prazerosa que nos apaixonamos por ela. E é esse sentimento, essa sensação que nos motiva a seguir melhorando.

Transformações organizacionais = Mudanças amigáveis

Para que sejam bem-sucedidas, as mudanças dependem das pessoas. As alterações, no entanto, mexem com as expectativas e afetam a vida dos indivíduos. Administrar essas variáveis sem que isso se torne um nó para a gestão só é possível por meio do engajamento das pessoas. É o que defende o consultor norte-americano Rodger Dean Duncan, em seu livro Change-Friendly Leadership: How to transform good intentions in great performance (em tradução livre, algo como Liderança da mudança amigável: como transformar boas intenções em grande performance). Jornalista e professor universitário, Duncan trabalha com liderança, gestão de mudança e performance organizacional desde 1972, quando fundou sua consultoria, sediada em Kansas. 

Na entrevista a seguir, ele explica que mudança amigável nada tem a ver com atitudes paternalistas, mas sim em levar em consideração os sentimentos e as expectativas das pessoas. E explica a abordagem que os gestores devem ter para obter o engajamento delas. 

De maneira geral, mudanças tiram as pessoas das zonas de conforto. Como a abordagem amigável pode ser adotada?

A mudança, por si só, não é o que incomoda a maioria das pessoas. O que incomoda é o estresse que vem com a transição de um lugar para outro ou de uma situação para outra. Mesmo as mudanças positivas produzem estresse. Pergunte a qualquer um que tenha planejado se casar. Quando há uma mudança no horizonte, é natural que as pessoas questionem: “O que isso tem a ver comigo?”. Elas querem saber como aquilo irá afetar o trabalho e as relações delas. Querem saber como será a nova situação em comparação com a atual. Apelar para suas cabeças, corações e esperanças é um ótimo modo de ajudar a fazer com que a transição seja não apenas aceitável, mas desejável. É isso que eu chamo de abordagem “amigável”.

O que diferencia a liderança de mudança amigável das demais abordagens, no que diz respeito a engajar as pessoas nesses processos? 

Nesse contexto, “amigável” não tem a conotação de afagar ou de ser complacente. E definitivamente não significa uma abordagem que se exima de tratar as questões sérias. A mudança amigável é um protocolo de comportamento que resulta em mudanças bem-sucedidas por levar em consideração os sentimentos e alavancar os dons individuais das pessoas afetadas pela mudança. A liderança da mudança amigável possibilita o engajamento adequado das pessoas cuja adesão é essencial para o sucesso da mudança. Não tem a ver com comando e controle, mas sim com engajamento. O real engajamento é o único caminho para angariar o esforço voluntário das pessoas.

Que comportamentos são esses? Que habilidades um líder da mudança amigável precisa ter para conduzir esse processo?

As habilidades envolvem uma série de comportamentos que eu chamo de Quatro Ts [na sigla em inglês: think, talk, trust e team]. 

Pensar – Comportamentos amigáveis incluem a capacidade de explorar as novas possibilidades, a curiosidade de fazer perguntas pertinentes, a humildade de mudar suas premissas e o rigor intelectual de fazer “a ligação dos pontos” entre diferentes ideias. 

Conversar – Comportamentos amigáveis envolvem renunciar ao seu poder, ouvir com empatia, perguntar para descobrir e argumentar com respeito. Obtemos o melhor quando ouvimos com atenção e as pessoas se sentem à vontade para falar e quando falamos de forma que prestem atenção em nós.

Confiar – Ser confiável tem a ver com comportar-se de modo a construir, manter e expandir confiança. Assim como um computador não funciona bem com um sistema operacional falho, o mesmo se dá com uma organização. Confiança é o sistema operacional da empresa. Confiança frouxa gera desempenho frouxo. 

Equipe – Comportamentos amigáveis naturalmente envolvem trabalhar com pessoas de forma a gerar colaboração genuína. 

Quais as principais barreiras para se implementar mudanças: as culturais ou as comportamentais?

Ambas, porque cultura tem tudo a ver com comportamento. Todas as políticas formais e procedimentos do mundo não nos fazem melhores se não houver comportamentos adequados. Muitos desses comportamentos vêm à tona na forma de “regras não escritas”. Por exemplo, uma política formal pode pregar que o “trabalho em equipe” é um valor organizacional. Mas se as pessoas na realidade forem competitivas entre si e não interagirem umas com as outras, aquela regra “não escrita” é muito mais poderosa do que a política formal. 

Nós precisamos ter muita clareza ao identificar os comportamentos que produzem os nossos resultados. Já foi dito que cada organização precisa estar perfeitamente alinhada para conseguir resultados. Se você não estiver satisfeito com os seus resultados, examine minuciosamente os comportamentos em sua empresa. São os comportamentos que produzem resultados. E esse exame pode demandar o questionamento de alguns comportamentos das lideranças. Alguns líderes, mesmo bem-intencionados, se comportam de modo que produzem resultados não desejados. Isso precisa ser identificado e discutido abertamente.

Em muitos casos, as pessoas resistem à mudança porque ela vem de cima para baixo. O que os gestores podem fazer para evitar esse tipo de situação? 

A chave está em praticar o efeito em cascata. Se um esforço de mudança tem um mérito real, valerá a pena ser feito nas camadas intermediárias da organização, não apenas no topo. A mensagem passada com maior nível de credibilidade frequentemente vem do nível “local”. Em outras palavras, as pessoas frequentemente acreditam mais na palavra do seu gestor imediato do que em pronunciamentos do “alto da montanha”. Utilize esse efeito cascata para espalhar essa influência.

Em que aspectos a gestão costuma falhar quando boas intenções não se traduzem em boa performance? 

Um erro comum é tentar mudar por discurso ou mudar por autoridade. Mesmo se uma mudança for digna de consideração, tentar forçar as pessoas a aceitá-la é algo que nunca funciona.

Com base no modelo que o senhor sugere, de que forma os profissionais de RH poderiam contribuir para um processo de mudança bem-sucedido? 

Eles podem dar a formatação explícita dos princípios e práticas de uma boa gestão de mudança, além de continuar treinando as pessoas nas habilidades necessárias para a organização. Tão importante quanto obter sucesso com um esforço específico de mudança é assegurar que a empresa tenha uma capacidade sustentável de produzir mudanças efetivas tantas quanto forem necessárias.

Se o senhor fosse o principal executivo de uma empresa, que tipo de profissional de Recursos Humanos gostaria de ter a seu lado? 

Gostaria de ter um profissional de RH cuja orientação fosse além das tradicionais coisas de “pessoal”, como salários e benefícios. Logicamente, essas coisas são importantes, mas são questões transacionais. Eu gostaria de contar com um profissional de RH que também fosse competente nos aspectos transformacionais, que envolvem liderança e influência. Um líder transacional se certifica de que o trem continua nos trilhos. Um líder transformacional se certifica de que o trem está nos trilhos, apontado para a direção correta e que todo mundo que queira fazer a viagem tenha a sua passagem garantida.

Superdependências tecnológicas

Há algo de irreal no mundo superconectado. Lâmpadas que acendem e trocam de cor sozinhas, casas que controlam sua temperatura interna, balanças que registram o histórico de seus usuários, carros gamificados, eletrodomésticos robotizados... o que há pouco tempo era coisa de ficção científica, hoje é cada vez mais comum. Como se estivessem encantados por fantasmas amigáveis, as paredes têm olhos, ouvidos e sentidos muito mais aguçados do que os seus limitados donos.

"Meu Deus, isto fala", teria dito D. Pedro II, espantado, ao ouvir o primeiro telefone. O Imperador, vale lembrar, não era um caipira. Muito pelo contrário, ele era um erudito. Patrocinador da ciência, respeitado por Charles Darwin e amigo pessoal de Louis Pasteur, não era de se impressionar à toa com qualquer novidade. Mesmo assim, não conseguiu conter o espanto quando ouviu a voz que saía daquela caixa preta.

A tecnologia avança a passos muito rápidos. É cada vez mais difícil identificá-la. Descobertas de todos os tamanhos, do sistema fly-by-wire dos aviões a um reles parafuso são incorporadas ao cotidiano e assumidas como “normais”, como se sempre estivessem por ali. Quando novas ideias melhoram um projeto já existente, os velhos medos persistem. Os antigos temiam que as máquinas dessem choque, porque o isolamento elétrico era deficiente. Um pouco depois veio o medo de que os aparelhos dessem pau, porque o software que os controlava era deficiente. Hoje o maior pesadelo é a desconexão, seguido de perto por uma invasão por hacker ou o colapso de algum serviço da nuvem. Ele logo passará.

O avanço é tão grande que não há tempo para questionar cada parte do processo. Como os índios que riam dos caraíbas fascinados por cada bicho, planta ou rio, os nativos digitais se divertem com o espanto e a admiração dos mais velhos. Fotografia sem filme, música sem discos e computador sem teclado são parte integrante do cotidiano, não podem ser percebidos separadamente. Nesse contexto não espanta que a maioria dos mais novos seja incapaz de conceber o mundo primitivo em que seus pais, primos ou irmãos viveram.

O escritor Arthur C. Clarke defendia que "qualquer tecnologia suficientemente avançada é indistinguível de mágica". É verdade. Mas uma vez compreendida e assimilada, é incorporada de tal forma com a realidade que todo o espanto desaparece. Como dizia o cientista da computação Alan Kay, "tecnologia é o que existia antes de você nascer".

Há pouco tempo as rupturas tecnológicas ainda eram perceptíveis, podiam até ser medidas por mudanças de gerações. No século 20, ninguém de bom senso afirmaria ser capaz de reinventar um segmento industrial ou tecnológico em menos de trinta ou quarenta anos. Bill Gates, Steve Jobs, Jeff Bezos e Elon Musk mostram que isso é, sim, possível. Nos laboratórios de pesquisa de grandes empresas e universidades, ideias, antes restritas aos centros de inteligência de agências internacionais, são discutidas abertamente. Viagens espaciais, formas alternativas de energia e combate às mudanças climáticas são assuntos quase tão populares quanto os relacionamentos das celebridades - e muito mais sérios e duradouros.

Vivemos em uma época de superdependência crescente, em que cada invenção alavanca outras, criando reações em cadeia cada vez mais complexas, beirando o imprevisível. Cada nova ideia surpreende tanto pelo que é capaz de oferecer quanto pelo que é capaz de abrir caminho para outras ideias. Não é possível explicar o sucesso de produtos como o Instagram sem o avanço de smartphones, redes sociais, câmaras digitais e de uma comunicação cada vez mais visual, da mesma forma que não seria possível conceber o Twitter se o SMS nunca tivesse existido, Angry Birds antes da popularização de aplicativos móveis, YouTube sem banda larga ou uma série de produtos sem Facebook.

O próximo degrau da inovação está na Internet das coisas. Nos próximos anos, objetos que até então eram inanimados, começarão a falar, ouvir, sentir, interagir, se adaptar e analisar o contexto em que vivem. O conceito até parece óbvio, mas antes da Computação em Nuvem ele era inviável, já que o desperdício de processadores e memória em um fogão, televisor ou bicicleta "inteligentes" não compensariam o investimento.

A conexão resolveu o problema. Enriquecidos com sensores, câmaras e antenas conectadas à rede, máquinas comuns, até então burras e obedientes, poderão trocar ideias com bases de dados inteligentes e gigantescas, que as dirão como proceder em cada situação. No começo a mudança será tangível e perceptível, considerada uma bobagem fútil pelos velhos que viveram sem ela e uma obviedade para os que nasceram depois de sua popularização. Com o tempo, esses objetos sensíveis e integrados começarão a trocar informações entre si, agindo em conjunto para aumentar sua eficiência. 

Não faltarão paranoicos com medo que sua casa se rebele contra eles. Mas eles logo se acomodarão. Sua única - e melhor - opção será o discernimento para usar cada tecnologia conscientemente, já que provavelmente não existirá a opção de uma vida civilizada fora de sua área de influência. 

Eu "já sei" mesmo?

"Já sei, mais um assunto inútil, destes que serão perda de tempo. Já tenho as informações necessárias pra minha decisão, agora é comigo!”. Ponderei antes de uma conversa agendada a meu pedido. Sim, a decisão só cabia a mim naquele caso; mas como me enganei a respeito da inutilidade da conversa. Mantive a agenda, com uma certa má vontade, confesso, e, apesar de todas as minhas certezas, fatos, informações, saí daquele momento com novos olhares e um outro ânimo sobre a questão que me inquietava.

O poder das conversas sempre me encanta e surpreende. E, ainda assim, sou quase capturada por armadilhas tão comuns como a falta de tempo e o trânsito emperrado. Ou por uma outra, oculta sob desculpas simplórias: a crença de que já detenho o conhecimento necessário sobre aquele assunto. “Já sei...”. E foi essa armadilha que me fez parar pra pensar e indagar: 

- Quem sabe o que?

- Que ou quanto de informação é suficiente?

- Que possibilidades podem resultar de cada uma de nossas conversas cotidianas?

- E, finalmente: “O que está por trás dessa vontade de não conversar?”

Não encontro respostas certas para essas perguntas, mas sigo surpresa com as experiências que se sucedem a cada conversa que me acontece. Através delas, consigo perceber possibilidades de realização que não conseguiria sozinha. E quando acho que já esgotei o assunto, uma outra conversa me conduz a um novo patamar, a um novo olhar. Se no quesito desenvolvimento pessoal, a jornada é longa, o que não dizer do desenvolvimento corporativo, onde limites precisam ser transpostos a todo momento. Qual a contribuição que as conversações podem oferecer em ambos os casos?

Facilitar a abertura de espaços em que essas conversas possam acontecer faz parte do meu trabalho. E, ainda assim, por muito pouco não me deixo seduzir por “empecilhos”, como o que descrevi. Tivesse eu abraçado a comodidade e a crença do “já sei”, teria perdido a riqueza dos olhares desafiadores do outro e o aprendizado que me trouxe para uma tomada de decisão. 

O fato de eu ser profissional não minimiza o que o desafio de conectar-me ao outro representa. Isso porque, para que essa conexão de fato aconteça, preciso abrir mão de convicções cuidadosamente construídas. E isso nem sempre é fácil para nós humanos, que ainda carregamos uma boa herança de conservadorismo. Além disso, também há uma crença que adquirimos nos primeiros bancos de escola, de que devemos saber tudo. Quem não se lembra de alguma situação em que a resposta certa deveria estar na ponta da língua para evitar a pena da vergonha da confissão do não saber?

Quantas de nossas dificuldades, tanto na vida pessoal quanto profissional, poderiam ser vencidas mais facilmente com uma simples declaração de não saber? E o quanto mais leve seria a vida, desde a nossa infância, se pudéssemos ser recompensados pela honestidade de dizer que não temos a resposta certa? Somos seres que se constituem a cada momento através de nossas experiências, no plano individual e coletivo, portanto, nunca estamos prontos, ou seja, nunca sabemos tudo.

Segundo o sociólogo Rafael Echeverría, através da linguagem criamos a realidade e, constituímos a nossa identidade. E isso vale tanto para pessoas quanto para empresas, que também são constituídas a partir das conversações que abrigam. E se tudo isso está sempre em movimento, é bom lembrar que, quando não sabemos o que fazer, podemos explorar, através das conversas, ações que não conseguiríamos articular sozinhos.

“Toda inovação baseia-se na capacidade de gerar possibilidades que não estavam articuladas anteriormente. As possibilidades, tampouco estão “lá fora”, à vista de qualquer pessoa. As possibilidades são inventos que geramos em conversações. Ao desenhar conversações para possíveis ações, abrimos espaço para inovação e para ampliar nossas próprias possibilidades. E isto é fundamental para qualquer empresa que deseje conservar sua competitividade”¹, afirma Echeverria.

Eu confesso que lembrar que “não sei” tem sido libertador, mas esse nem é o lado que considero mais positivo desse caminho que escolho para mim todos os dias. O que mais me encanta são as possibilidades que surgem diante dessa declaração em todas as áreas da minha vida, e da qualidade das conexões que acabo estabelecendo com pessoas cuja passagem por mim, de outra forma, poderia nem ser notada. Por isso, ouso convidar você, que chegou até o fim desse texto, a declarar mais vezes: “não sei”!

Quem você culpou hoje?

Estava no workshop sobre cultura das organizações, quando um consultor fez uma provocação.  Ele pegou a caneta que estava na mesa de apoio, abriu a mão no ar e disse: por que esta caneta caiu no chão? A primeira resposta imediata veio de um dos engenheiros da plateia: "ela caiu em função da lei da gravidade". Sim, está certo, ele comentou, mas a caneta também caiu porque eu a deixei cair, ao abrir a mão e soltá-la. Ou seja, caiu por uma ação feita por mim, concluiu. Muitos não entenderam aonde ele queria chegar com aquela conversa.

Então, logo em seguida, fez mais uma pergunta: quando vocês chegam atrasados para uma reunião, normalmente é por que motivo? "É o trânsito", a resposta foi quase que unânime. Mas, que tal fazermos outra leitura: será que o atraso não aconteceu  porque vocês não saíram mais cedo de onde estavam, já sabendo que o trânsito é sempre complicado? E assim outros exemplos se seguiram, e fomos exercitando duas formas de nos posicionarmos diante das situações: como vítimas (nem tudo o que acontece depende de mim) ou como protagonistas (eu assumo a responsabilidade por uma ação).

E não é que tendemos mesmo a colocar a culpa no outro ou em algo? É, no mínimo, mais cômodo: se o projeto não foi aprovado, a culpa é do chefe, que não o entendeu, e não da minha falta de preparo ou de consistência do material apresentado.  E quantas vezes ouvimos que a área não é estratégica porque a empresa ainda não viu valor nela, mas raramente nos questionamos sobre o que podemos fazer para mudar esse cenário. Isso, sem falar naqueles conformados com tudo, que atribuem seu fracasso ao destino, "que assim quis". Ou ainda, atribuem a derrota ao fulano, ao sicrano ou ao colega de trabalho, com a típica postura de vítima da situação.

Já a postura de protagonista é, no mínimo, mais angustiante, pois requer coragem:  de assumir riscos, de assumir o erro, de assumir o comando de sua vida, de sua carreira, da área que é de sua responsabilidade (não importa o tamanho dela nem de seu cargo). Sentir-se o responsável principal pelo próprio sucesso ou pelo próprio fracasso. Sair da zona de conforto. Ter atitude, encarando os problemas de uma forma pró-ativa e menos conformista. E, claro, levar em conta os tais "fatores exógenos", que não dependem de nós, mas sem deixar que eles se tornem as bengalas em que nos apoiaremos sempre para justificar nossas próprias falhas.

O workshop terminou com várias perguntas para nossa reflexão: agir ou reagir? Aparecer ou esconder-se atrás de algo? Assumir o comando e poder ser reconhecido por isso ou viver às sombras de alguém? Lembrando que a forma de encarar os desafios da vida, com seus ônus e bônus, é uma escolha que ninguém pode fazer por nós. E a provocação final do consultor não poderia ter sido diferente: e então, que história você quer escrever e deixar registrada: a de vítima ou a de protagonista? Para começar, imediatamente (e um tanto constrangida, confesso) adiantei logo o despertador para o dia seguinte...

Síndrome do impostor

"Tendência da pessoa que não se considera responsável por resultados positivos que obteve, atribuindo-os às circunstâncias externas."

Como dizem: o ano só começa depois do carnaval. Assim, a época é propicia para reflexões e avaliações sobre nossos feitos e insucessos. 

Porém, caso você não acredite que seu sucesso possa ser atribuído à sua própria capacidade, ou está convencido de que uma boa avaliação de seu desempenho deve-se apenas ao seu charme ou aos seus relacionamentos, ou ainda está convencido de que foi beneficiado simplesmente por um feliz acaso, está frequentemente comparando-se aos outros e duvida de sua própria capacidade...

Se os questionamentos acima surgem com frequência em pessoas que tenham um bom currículo e até um histórico de ótimo desempenho ao longo de sua vida, pode ser que elas e você tenham a chamada síndrome do impostor (do inglês, imposter syndrome). Inicialmente trata-se da tendência a não se considerar responsável por resultados positivos, atribuindo-os às circunstâncias externas (ao outro ou ao ambiente). A pessoa com essa síndrome, porém, vai além: ela se sente realmente, como se tivesse obtido o sucesso por meio de fraude e que não o merece. E, por causa disso, vive com medo constante de que alguém descubra sua suposta farsa.

Embora a síndrome do impostor não seja um transtorno psicológico reconhecido oficialmente, ou seja, não é classificado nos manuais de psiquiatria, ele tem sido comentado em livros e ensaios de psicólogos. 

Foi no final dos anos 70 que a psicóloga Pauline Clance, da Universidade do Estado da Geórgia, em Atlanta, usou a expressão "fenômeno do impostor". Segundo Clance, os pacientes que apresentavam essa manifestação tinham uma dolorosa consciência de suas fraquezas. Ao mesmo tempo, tendiam a não valorizar suas capacidades e por outro lado a valorizar os pontos fortes dos outros; assim, sempre se considerado em desvantagem na comparação.

Alguns pesquisadores como o psicólogo Scott Ross, da Universidade DePauw, em Greencastle, Indiana, conclui em 2001 que as pessoas afetadas pelo sentimento de que são uma fraude, de maneira geral, apresentam baixa autoestima, muitas vezes disfarçada por atitudes aparentemente arrogantes ou simpatia exagerada. Segundo descobriram as psicólogas Shamala Kumar e Carolyn Jagacinski, da Universidade Purdue, em West Lafayette, Indiana os achados citados por Ross estão associados à sensação frequentes de medo, sem causa específica.

Segundo Clance, o sentimento subjetivo de ser um farsante, em geral, surge pela primeira vez no início dos estudos universitários ou, ainda com mais frequência, no começo da vida profissional - uma fase em que mesmo pessoas acostumadas ao sucesso precisam lidar com exigências mais intensas. Muitas vezes, quem atravessou o período escolar sem grande esforço, não aprendeu a se preparar adequadamente para situações que dependam de seu desempenho e a atribuir seu sucesso à própria capacidade.

Acreditava-se que essa síndrome era mais comum entre as mulheres, especialmente mulheres bem-sucedidas em profissões tipicamente ocupadas por homens, mas foi recentemente demonstrado que não tem diferença entre gêneros.

A suposição da prevalência em mulheres levava a crer que o fenômeno também contribuiu para o fato de as mulheres ainda estarem raramente representadas em posições de ponta em sua vida profissional. Apesar de as mulheres terem, em média, melhores notas escolares e completarem os estudos com percentuais acima dos homens, aparentemente o sucesso parece imerecido para muitas delas. O tema, entretanto, ainda é controverso, carecendo de mais investigação. 

A essa altura você já deve estar se perguntando... 

Como é possível que pessoas que sempre conseguem ter bons desempenhos, muitas vezes até acima da média, não acreditem em suas capacidades?

Pois bem, os sentimentos associados à síndrome do impostor são provavelmente tão perseverantes por se estabilizarem em um circulo vicioso psíquico. A ideia é que para que "a fraude não seja revelada" em uma situação que dependa do desempenho, como, por exemplo, uma prova, as pessoas adotam uma entre duas estratégias:

Fazer demais (overdoing), onde se preparam de forma exageradamente longa e intensiva para uma situação onde seu desempenho será avaliado, elevando assim a probabilidade de obterem um bom resultado. E, se isso ocorre - e geralmente ocorre - atribuem o sucesso não a sua capacidade, mas ao grande esforço. Ao mesmo tempo, têm consciência de que não poderão sempre empenhar-se, o que reforça o medo de não conseguir resultado semelhante no futuro.

Fazer de menos (underdoing), neste caso ao contrário do anterior, as pessoas se preparam pouco ou tarde demais para uma situação de avaliação e, ao invés disso, se ocupam de outras coisas. Esse comportamento foi denominado de "self-handicapping" pelo psicólogo social Edward Jones, uma referência àqueles que colocam pedras no próprio caminho na medida em que pouco se esforçam ou rejeitam ajuda ofertada, protegendo-se, no caso de insucesso, de ter de atribuir o fracasso a si mesmo, cultivando assim a crença de que teriam conseguido se realmente quisessem. Dessa forma, porém, sabotam o próprio desempenho.

Síndrome é reversível, saiba como lidar com ela:

1º) O que é sabido é que um dos caminhos possíveis para reverter essa forma de lidar consigo mesmo e com os desafios, é fortalecer a autoestima, o que ao mesmo tempo poderá diminuir o medo e a tendência à invalidação de si. 

2º) Outra forma são exercícios práticos para aprender a reconhecer e valorizar suas realizações pessoais, como por exemplo, fazer listas dos próprios pontos fortes e rever situações em que a pessoa teve sucesso, destacando as qualidades que a favoreceram em cada ocasião. Isso pode ser muito útil. 

3º) Por fim um acompanhamento psicoterápico que favoreça a elaboração de conflitos antigos que alicerçam as crenças equivocadas sobre si mesmo. Isso pode ser fundamental para poder rever posturas e formas prejudiciais de lidar consigo mesmo. 

Para finalizar, se na síndrome do impostor as pessoas competentes não conseguem acreditar nas suas próprias competências, o seu oposto, é o Efeito Dunning-Kruger, onde pessoas incompetentes não conseguem ver as suas próprias incompetências. Essas pessoas sofrem de superioridade ilusória. Mas como eu costumo dizer, essa é outra história, assim ficará para uma próxima vez.

Estágio para experientes

O choque de gerações nunca foi tão visível até nos depararmos com um processo seletivo para uma vaga de estágio, em que jovens e profissionais acima de 40 anos disputam a mesma vaga. Então, desde quando essa realidade acontece? Esses profissionais competem por igual? O que os diferem?

Essas perguntas que não querem calar fizeram parte do roteiro do filme Os estagiários, lançado na metade de 2013 e que conta a história de dois quarentões que se vêem descontentes e perdidos em suas carreiras e, almejando mudar de vida, se candidatam a uma vaga de estágio no Google. A diferença de idade, postura profissional, conhecimento técnico e dificuldades enfrentadas no convívio com a geração Y fizeram do longa uma comédia divertida, mas que retrata uma realidade cada vez mais atual nas organizações.

Atualmente, ter acesso a uma graduação está mais simples e acessível financeiramente, e isso está motivando “velhos profissionais” a realizar o sonho de fazer uma (segunda) faculdade ou alçar novos vôos em uma nova profissão. Por isso, para aprender na prática os conceitos repassados em sala, esses profissionais estão disputando vagas de estágio com a geração Y e, mesmo com os seus prós e contras, galgaram o seu espaço e já ocupam uma posição de destaque no mercado. Segundo dados do Centro de Integração Empresa Escola (Ciee), aproximadamente seis mil profissionais acima de 40 anos estagiam no Brasil, representando cerca de 3% dos estagiários da instituição. Entre as áreas mais escolhidas por esses profissionais estão a administração, pedagogia, educação física, entre outros.

Quando o assunto é a contratação, ficam visíveis para os RHs as diferenças entre os dois tipos de estagiários e qualidades como experiência, conhecimentos técnicos, facilidade em exercer a atividade e comprometimento com a vaga contam muito no momento da seleção, independentemente da idade do candidato. Segundo o superintendente executivo do Ciee, Eduardo Sakemi, “o jovem e o estagiário de mais idade competem, mas cada um tem um diferencial próprio. Por isso, a contratação depende de o selecionador encontrar naquela pessoa aquilo que está procurando”.

Para Débora Nascimento, gerente geral do Instituto Capacitare, dependendo do perfil da vaga, ter uma pessoa mais madura é um diferencial importante, uma vez que o aspecto de competências adquiridas é o que nem sempre é possível em seleção para jovens estagiários. “A maioria dos candidatos não possui experiência anterior. Dessa forma, eles conseguem competir, sim, com os demais candidatos, e o que irá definir sua continuidade no processo é o que eles apresentam de performance nas etapas de seleção propostas e no alinhamento com as competências que as empresas buscam em seus processos seletivos”.

Já Sandra Cabral, diretora de desenvolvimento e carreira do Grupo DMRH, alerta que mesmo em busca de uma vaga de estágio, esses profissionais devem estar atualizados, e sempre investir em formação. “Se um profissional com mais de 40 anos manter sua empregabilidade em alta, sua idade não deverá ser um peso no currículo. Agora, se um profissional tem mais de 40 anos e não faz um curso de atualização de tempos em tempos, com certeza irá diminuir sua competitividade em relação a profissionais mais novos e poderá ter dificuldade de encontrar uma nova oportunidade ou estágio.”

Um meio para um fim

Muitos são os motivos que levam um profissional acima dos 40 a estudar novamente, e dois deles são considerados os principais: sonho e mudança de carreira. Diferente de quem busca uma especialização, esses universitários geralmente encontraram barreiras no início da fase adulta para iniciar uma graduação. Seja por motivos de trabalho, falta de condição financeira, formação de família, a faculdade sempre foi um sonho inalcançável ou uma das últimas metas a serem realizadas por essas pessoas. Há também aqueles que acreditam estar na profissão errada ou mesmo que querem fazer o que gostam. Porém, ao chegar aos 40 anos ou mais esses empecilhos são reduzidos e o sonho se torna mais próximo da realidade como explica a estagiária em pedagogia Silvana Maria Pereira Rodrigues, de 46 anos. “Anteriormente eu era atendente de consultório dentário, mas sempre tive o sonho de fazer pedagogia, isso desde que os meus filhos nasceram. Surgiu a oportunidade e eu resolvi abraçá-la. Em dezembro eu termino o curso. Atualmente eu sou estagiária na área de matemática, mas eu pretendo tentar ingressar no Ensino Fundamental I.”

Silvana obteve todo o apoio da família para voltar a estudar, mas conta que, na faculdade, os colegas de turma não foram tão receptivos. “De início eu sofri muita crítica. De que não valia a pena, que depois de velha reiniciar uma carreira é besteira.... Eu ouvi isso dos próprios colegas de sala, e tinha dificuldades para entrar em alguns grupos”.

O mesmo não aconteceu com Nagai Siqueira Araújo, de 47 anos, e que também faz estágio em pedagogia. Ela, assim como Silvana, tinha o sonho de fazer pedagogia, mas não enfrentou qualquer dificuldade com seus colegas de classe, e recebeu o apoio de todos. Antes de entrar para a faculdade, a estagiária em pedagogia trabalhava com contabilidade, mas não era algo de que gostava. Nagai pretende se formar no final do ano e dar continuidade na carreira de docente. “E eu também quero fazer a pós-graduação. Quando me formar, quero ir para a área de Educação Infantil, porque eu sempre tive o sonho de trabalhar com criança.”

Prós e contras

Seja por sonho ou por mudança na carreira, muitos são os prós e contras vivenciados por esses estagiários em um processo seletivo. Na visão de Sandra, provavelmente poucas empresas enxergam esses profissionais realmente como estagiários, pois já possuem experiência profissional, mesmo que tenha sido vivenciada em outros segmentos ou áreas de atuação. “Isso significa que não é recomendado que sejam avaliados como candidatos a estágio, com a aplicação da mesma metodologia que foi desenvolvida para avaliar candidatos sem experiência profissional. Independentemente da trajetória de carreira que tenha sido vivida até essa idade, esse profissional já possui competências desenvolvidas ao logo da sua carreira, e este fato não pode ser negligenciado, muito pelo contrário, deve ser aproveitado da melhor forma possível”. 

Débora, do Instituto Capacitare acredita que o choque de gerações existe e essa tem sido uma preocupação discutida e trabalhada pelas empresas, em especial pelas áreas de recursos humanos. “É preciso entender que ambas as gerações têm seus prós e contras e uma não vai abandonar as suas características para se adaptar ou igualar à outra, e vice-versa. E a riqueza está exatamente aí. Não somos uma ilha e crescemos uns com os outros. Logo, é preciso buscar a convivência diante das suas potencialidades; trabalhando com o que cada uma tem de melhor e buscando atender às expectativas delas de acordo com suas características - pois o que é usado para motivar e reter uma, é diferente para a outra. Não dá para criarmos uma única fórmula para dialogar com essas gerações tão diferentes. E para isso os RHs precisam estudar e conhecer a fundo as peculiaridades de cada uma, para poder apresentar propostas e aberturas diferentes para elas.”

Sakemi completa afirmando que “os RHs devem incentivar esses profissionais e visualizar sempre o que essas pessoas têm de melhor e o que elas podem oferecer. É preciso que os RHs prezem por uma composição mista porque o jovem vai trazer a novidade e o profissional de mais idade, a experiência. Toda empresa deve ter um pouco de jovem para inventar e inovar e dos mais experientes para avaliar pontos e ações positivas e negativas. Se as empresas conseguirem ter uma combinação de estagiários de diversas idades, haverá muitos ganhos.”

Querer, dever e poder

Não há nada mais estratégico do que a manifestação da ética dentro das relações organizacionais. E o que devemos considerar nessa discussão é a análise do “quero + devo + posso”. A ética é o conjunto de princípios e valores que utilizamos para responder a essas três perguntas. E isso não é novo! Para os que não sabem, isso é até bíblico: o apóstolo Paulo, em uma de suas epístolas, escreve “tudo me é lícito (...) mas nem tudo me convém”. Ou seja, posso fazer qualquer coisa, mas não devo fazer qualquer coisa. O interessante é que nunca se falou tanto sobre o tema como na última década. E esse “falatório” todo culminou com a “formalização” do tema. 

De tanto falar, passamos a documentar o que significa e como se deve agir para sermos éticos. A criação de códigos de conduta, carta de princípios e outros documentos é o resultado de tanta falácia. Mas tem mais: as áreas conhecidas como compliance, que surgem para analisar ações, decisões, comunicações e outras questões e dar um veredicto para dizer se você está compliance ou não com as práticas, políticas e procedimentos. Em última instância, se você está agindo de forma ética. Exagero? Sempre irá depender do contexto em que você está inserido. Mas que estamos vivendo um momento em que a espontaneidade está se perdendo, a criatividade está sendo bloqueada e soluções inovadoras não surgem mais com tanta frequência, isso posso afirmar. E posso afirmar também que esse fato impacta profundamente a manifestação da estratégia. 

Digo isso porque em minhas andanças organizacionais, tratando do processo de alinhamento de lideranças, invariavelmente temos enfrentado o tema como sendo a pauta de discussão. E uma de suas vertentes (e também pilares) é o que temos mais discutido: relações de confiança. Confiança de que o dito será feito, de que o acordado será cumprido, de que o que precisa, deve e pode, será feito. Ou seja, que a ética se manifeste em todas as relações, como um processo vital... como o ar necessário para que esse “corpo decisório” siga vivo e saudável. E tudo isso é necessário? Sim e a razão é que as três perguntas anteriores precisam ser respondidas sempre (quero? posso? devo?). 

Uma reflexão final sobre o tema: por que você é “ético”? Apenas duas opções: pela razão de ser ético; ou pela consequência de não sê-lo. Se você o é pela opção um, está baseado em princípios e valores e você é um algoz da restauração da ética. Se você o é pela segunda opção, está baseado em normas e procedimentos, o que pode, em último caso, degradar a revolução que tem buscado resgatar as relações básicas, em que se fazia a coisa certa, com o recurso certo, na hora certa, com as pessoas certas. É como já disseram: não existe jeito certo de fazer a coisa errada. A pergunta é: o que você, no seu campo de atuação, tem feito para que o certo aconteça? Lembre-se de Paulo: você pode fazer tudo, mas será que deve? Ao refletir, tenha certeza de que estará sendo extremamente estratégico para sua organização!

Parecidos, mas não iguais

O vocabulário aplicado ao comportamento nas organizações apresenta várias expressões que parecem sinônimas, mas contêm peculiaridades que as diferenciam umas das outras, no máximo pertencendo à mesma família. À primeira vista, uma sutileza semântica. Refletindo melhor, etapas de um ciclo.

No âmbito da gestão participativa, em especial, expressões como participação, envolvimento, engajamento e alinhamento confundem-se frequentemente conforme as situações ou os propósitos com que são utilizadas.

No primeiro caso, a participação deve ser entendida como processos disponibilizados pela organização, como a tomada de decisões, delegação, definição de objetivos, planejamento e trabalho em equipe que levam as pessoas  a ativar suas competências para contribuir mais intensamente no alcance de objetivos.

No entanto, a participação, embora seja um estilo moderno de gestão, é apenas o primeiro passo para o aprimoramento da relação entre os profissionaise a organização, tanto no sentido produtivo quanto emocional. Liderança participativa, por exemplo, é fundamental para que outros processos tenham sucesso. Se esse primeiro passo não for resolvido, os demais perderão em significado.

O estágio seguinte ao de participação é o envolvimento.  Através dele, os profissionais praticam, em diferentes níveis, decisões e operações e sugestões sobre seu trabalho, sendo que tal exercício dá-lhes um senso de pertencimento por estarem numa organização que os acolhe. Há um clima favorável. É o momento em que os profissionais assumem maior controle sobre sua performance, como parte de um todo. Apresenta, portanto, aspectos processualistas e motivacionais.

Participação e envolvimento são, portanto, passos de uma estratégia de gestão de pessoas orientada para maximizar potenciais humanos e resultados, especialmente do ponto de vista cultural.

A partir daí estabelecem-se as condições para a viabilização do engajamento. Trata-se de uma fase em que os profissionais sentem-se intelectual e emocionalmente incorporados a diversas conexões com a organização, como seu trabalho específico e as equipes às quais pertencem,com vistas a seu permanente desenvolvimento e ao tipo de realização que os convencem a imprimir esforço adicional ao simplesmente descrito para suas funções. Empenhar-se, fazer melhor a tarefa, conviver produtivamente, crescer e saber que isso é valorizado em sua organização são as expressões mais nítidas do engajamento.

Vencidos os três primeiros desafios, é possível atingir aquilo que os principais executivos demandam em seus discursos sobre pessoas: o alinhamento. Através dele integram-se os propósitos e os resultados. É o coroamento de todo um processo evolutivo e cumulativo de participação, envolvimento e engajamento, já que se manifesta quando o contrato entre expectativas e motivações profissionais encontra seu curso no leito das estratégias, práticas, resultados e razão de ser da organização. É também a expressão do compartilhamento de visão, missão e valores no dia a dia, onde recompensas e reconhecimentos ilustram a qualidade e o significado do modelo.

Como parte do ciclo das virtudes organizacionais, os quatro estágios se entrelaçam, alimentando-se uns dos outros. Não há como alinhar sem dar espaço aos aspectos estruturais, como as práticas participativas que, por sua vez, só funcionam se houver o envolvimento das pessoas que as levam a se engajar à tarefa e às demais circunstâncias que a envolvem, chegando a um ponto final de comprometimento produtivo com o todo.

Visão de hoje = Alegria ou Lamento

O poeta Gonzaguinha cantou a vida. Citando fatos de “alegria ou lamento” interpretou a visão de muita gente sobre essa passagem por aqui. Retratou a confusão que há entre aquilo que estão vivendo e sua própria vida.

Repare que a definição popular de vida fica sempre sujeita ao próprio estado de humor das pessoas diante do resultado de suas experiências. Se trabalham muito, ela é dura. Se o sócio lhes aplicou um golpe, então passa a ser injusta. Ao “perder” alguém que ama, a vida se torna absolutamente cruel e mais tudo o que já foi mencionado, junto.

Essa maneira de pensar e agir são suscetíveis a muitos equívocos emocionais para ser considerado um padrão de avaliação confiável para a vida. Comumente é pessimista. Considerando uma determinada situação como sendo muito difícil de ser superada, imagina-se que não haja solução para tal. Mas sempre há.

A vida é dinâmica, ela está sendo tudo isso, enquanto tem constantemente, como pano de fundo, a perfeição. 

Há quem diga que “somos feitos de nossas lembranças.” Isso é muito bonito e poético, verdade. Mas é mentira, ou um ledo engano. Não há nada mais óbvio do que dizer que a lembrança, seja boa ou ruim, é constituída de acontecimentos que já passaram, portanto, não existem mais nem nunca mais voltarão a existir. Sei que isso pode soar muito duro para algumas pessoas que costumam conservar suas lembranças acesas, utilizando-a como combustível para viver, mas é assim. 

Ao se lembrarem de fatos de sua vida, as pessoas dizem “parece que foi ontem.” Não parece, foi ontem, mas agora é hoje. E hoje tudo pode ser melhor do que jamais foi, acredite!

Se algumas lembranças estão servindo para que você se refaça de algum sentimento que ainda não consegue controlar, funcionando como uma pausa para o descanso, então são válidas. Mas procure aumentar gradativamente o espaço em sua mente para o tempo presente. Aprenda a lidar com esse momento, é a partir dele que sua vida recomeça. Olhe para frente e busque seu caminho.

Temos memória e, por isso, a lembrança é natural. Nunca as negue, mas recorra a elas somente se forem acrescentar algo de positivo em sua vida hoje. Do contrário, você estará optando por se iludir e sofrer.

É preciso se cuidar para que as lembranças não se apossem de você. E isso pode ocorrer quando desrespeitamos o tempo presente e passamos a viver fora dele, ou em alternância descontrolada entre épocas passadas e futuras. É viver entre a realidade e uma fantasia demasiadamente prejudicial ao nosso crescimento. Essa energia se aproveita das fraquezas humanas e, travestida de alegria, melancolia, sofrimento ou do que quer que elas signifiquem para seus evocadores, faz com que acreditemos que somos ela própria. Nessa confusão de identidade, podemos nos desviar do caminho produtivo à nossa frente, nos perder numa floresta de ilusões.

O fruto das lembranças são suas consequências, fatos que geraram quando existiram naquele tempo que se chamava presente. Eles, sim, são reais e têm efeitos hoje. Porém, além deles, sua vida vai sendo feita de desdobramentos constantes de eventos atuais.

E bem nesse ponto está a sua força!

Chamo a atenção para a sutileza da expressão “vai sendo feita”. Ela é a que define com mais exatidão algo que as palavras, algumas vezes, têm dificuldade de expressar, chegando a fazer com que coisas muito diferentes soem como sendo parecidas e até iguais. Esse detalhe é fundamental para o entendimento das constantes transformações que participam do processo de vida. O fatalismo só existe em algumas mentes humanas.

Vivemos agora o momento de aprender a lidar com as lembranças, e não fugir ou fingir que não temos necessidade delas. Quando surgirem, precisamos, sim, convertê-las em energia saudável para nossas vidas, para nossa evolução. Isso é feito através da análise dos resultados de seus efeitos hoje, sem julgamento, nem punição, mas com absoluto discernimento de valores.

Qualquer que seja o impacto que algo do passado possa ter causado em você, ele já acabou, se foi. É preciso amadurecer e seguir seu caminho. Os fatos que você vivenciou até agora e seus resultados, não devem ser considerados ferimentos abertos sem cicatrização e sim, setas sinalizadoras. Por isso, atenção para onde apontam.

Jamais poderemos fazer algo no passado. O presente é a matéria-prima de nossas vidas. Devemos aproveitá-lo com consciência, atenção e respeito.

Você pode fazer agora tudo o que deseja para tornar esse o melhor de todos os seus momentos. Depois vá replicando essa atitude em todas as situações e verá o mundo se transformando diante de seus olhos. É a beleza de todo esse processo dinâmico permeado de possibilidades infinitas.

O poeta tem razão! No final das contas, a definição mais simples e direta continua vindo da “pureza da resposta das crianças: é a vida, é bonita e é bonita!”.