Reputação em tempos de redes sociais

A era “Jack Welch” e a ideia de lucro a qualquer custo, que dominaram o mercado nos últimos 25 anos, podem estar chegando ao fim. A crise econômica reviveu o velho debate sobre se as empresas deveriam se concentrar mais em seus acionistas, seus clientes ou seus funcionários. Com isso, a forma de trabalho começou a mudar na mesma proporção que os riscos de imagem e de reputação começaram a aumentar. Agora, com as redes sociais e com as comunidades na Internet, todos os públicos que se relacionam com as empresas passaram a ter uma voz ainda mais ativa, a opinar, criticar, dizer o que realmente pensam e a influenciar outras pessoas com sua visão.

O conceito de reputação é maior do que todo o relacionamento com o mercado. Transcende as áreas de marketing e de relacionamento com investidores. Mesmo sendo um tema volátil, tem poder para impactar e definir o futuro das companhias. Muitas vezes de forma dolorosa, descobre-se que não existe nada mais difícil de construir, nem mais fácil de destruir do que a reputação corporativa. Um deslize, apenas, é o suficiente para um confronto com a opinião pública, para perda de credibilidade ou até mesmo para uma desvalorização financeira sem precedentes.

Com milhões de seguidores e uma capacidade de mobilização sem precedentes, as redes sociais estão criando uma revolução e uma nova relação entre cliente/opinião pública/empresas. Mesmo não querendo, o mercado corporativo vai ser obrigado a pensar, planejar e aprender a trabalhar diferente. Muitos ainda fecham seus olhos para questão, argumentando que o movimento é restrito aos Estados Unidos e que o brasileiro não tem computador e nem perfil para isso. Ledo engano. Apesar de seu povo adorar o contato pessoal, o Brasil aderiu rapidamente às redes sociais e é um dos países que mais as utiliza: são 4h27min por dia nas redes. Além disso, temos mais de 4 milhões de brasileiros no Facebook.

Se antes os desafios como globalização, competitividade acirrada e busca incessante por lucro pareciam enormes, hoje não são os únicos motivos de preocupação. A falta de controle da reputação corporativa é o tema do momento. A preocupação não é mais apenas centrada em acionistas e investidores, pois qualquer pessoa, mesmo não sendo um cliente, pode fazer um julgamento de juízo de uma empresa, criar movimentos desfavoráveis a um determinado produto ou simplesmente criticar de forma maldosa. 

Parece fácil criar boa imagem e reputação diferenciada. Num primeiro momento pode surgir a percepção de que basta ter uma boa verba de marketing. Mas esse processo nunca foi fácil e está cada vez mais difícil. Por isso, temas importantes como comunicação, transparência, ética, confiança, honestidade, preocupação social e ambiental começaram a fazer parte da agenda executiva e motivo de destaque -- e, por que não, de sucesso -- dos principais CEOs do mundo.

Os líderes diferenciados da atualidade já descobriram que lucro faz parte dos itens básicos de ‘obrigação’, mas os demais temas são resultado de um trabalho contínuo. Quanto mais bem preparados eles forem para gerenciar o intangível, mais destaque terão em suas áreas e com a sociedade como um todo. Descobriram também que o que torna suas empresas únicas é a oferta de produtos e serviços inéditos, únicos e com alto valor agregado. De novo, com algo intangível, que torne a experiência de seus clientes única. 

Steve Jobs que o diga. Brilhante, sempre teve ideias inovadoras e desenvolveu produtos diferenciados. Mas seu destaque mundial, sem precedentes na indústria, deve-se à combinação desses fatores a uma habilidade única de mobilizar outras pessoas para temas de seu interesse. Foi assim na época da faculdade, quando não podia mais frequentar o campus, mas continuava indo às aulas que o interessavam graças ao apoio de diversos amigos que infringiam as leis do local para hospedá-lo em seus quartos, com um colchonete debaixo do braço. E continua sendo assim em todos os últimos lançamentos da Apple. Mesmo tímido, criou uma fórmula para lançar seus novos ‘gadgets’ e repete há anos sempre o mesmo formato em todos os eventos. Os invejosos vão além, comentando que a receita prevê, inclusive, o uso da mesma roupa. 

Maldades à parte, o fato é que os avanços do mercado só acontecem quando as empresas se sentem ameaçadas. Por medo de multa, atendem aos clientes rapidamente em seus call centers, não divulgam projeções ou números antes de seus balanços públicos para não prejudicar o valor de suas empresas na bolsa. Por medo da crise, repensam seus gastos. Por medo do governo, não destroem mais áreas verdes. E assim vai.

Pós-crise, as companhias estão redescobrindo que preço da ação em um determinado dia é uma diretriz imprecisa para o valor a longo prazo para o acionista. A obsessão pelos acionistas mudou. Ela começou em 1976 quando os economistas Michael Jensen e William Meckling publicaram o artigo “Teoria da Empresa, Comportamento Gerencial, Custos do Agente e Estrutura da Propriedade”, questionando proprietários de empresas e inspirando um movimento, aparentemente irresistível, para que os profissionais se concentrassem apenas no valor dos acionistas. 

Isso mudou. Economistas e sociólogos estão comprovando a força de fatores externos e o poder de opinião e de mobilização de clientes, funcionários, fornecedores, credores, comunidades, ambientalistas, representantes do governo, enfim, da sociedade como um todo. Líderes mundiais, como Pail Polman, que no ano passado se tornou o cabeça da Unilever, fazem coro: “Não trabalho para o acionista. Para ser honesto, trabalho para o consumidor, para o cliente”.

Mas quantos conseguem? Poucos. A razão é simples. Reputação é algo intangível e apenas um pequeno grupo de líderes empresariais consegue dedicar atenção especial a isso. Talvez porque foram instruídos durante toda a carreira a só pensar em números. Talvez porque estão mal assessorados.  

Como já dizia Adam Smith, pai do liberalismo econômico, a ética deve vir antes da riqueza. Demoramos mais de 200 anos para ver o mercado atento a este pensamento, mas com as redes sociais apenas um minuto será o suficiente para mudar a trajetória de nossas empresas para sempre.

Letras que falam

Num país de culturas tão diversificadas como o Brasil, permeado de regionalismos, sotaques e gírias, a linguagem escrita tem a especial missão de conferir identidade coesa à língua. Trata-se de tema muito importante para todos os profissionais. Afinal, pela própria natureza de nosso trabalho, temos imensa responsabilidade quanto ao zelo e bom uso do maravilhoso e complexo idioma que herdamos de nossos colonizadores e enriquecemos com elementos indígenas, italianos, árabes, espanhóis e de outros povos presentes em nossa sociedade.

É interessante lembrar que os escritos formais — no jornalismo, correspondências oficiais, cerimoniais, ofícios, memorandos e na comunicação empresarial como um todo — pouco utilizam as peculiaridades da linguagem oral. Assim, por exemplo, as alterações pronominais comuns no Sul, no Rio de Janeiro e na Baixada Santista, no litoral de São Paulo, normalmente não são transportadas para os textos. O mesmo ocorre com alguns italianismos dos paulistanos e certas maneiras muito peculiares de construir as frases no Nordeste.

É verdade que expressões locais aparecem em textos jornalísticos e oficiais de cada região brasileira. Nem poderia ser diferente. Porém, a linguagem escrita nacional tem bastante uniformidade gramatical, sintática, semântica, fonética, pronominal e léxica. A grande exceção nessa realidade é a comunicação informal pela internet, nos e-mails, inclusive nas relações profissionais, e todas as mídias sociais. Além dos caracteres específicos que a juventude desenvolveu para essas mídias, com abreviaturas e símbolos, é instigante observar que a sua linguagem, embora escrita, é exatamente a oral. 

Correspondências na Web, o que, curiosamente, não acontecia com a mesma intensidade nas antigas cartas enviadas pelos correios, são constituídas por letras que falam, literalmente. Trata-se de uma linguagem fortemente onomatopeica, na qual “ouvimos” com clareza as múltiplas formas dos regionalismos idiomáticos do País, viajando de Norte a Sul, de Leste a Oeste, pelos maravilhosos sotaques e diferentes maneiras de se colocar os pronomes, conjugar verbos e construir frases. 

Obviamente, não podemos e nem devemos prescindir da norma padrão da língua portuguesa, em especial no exercício do jornalismo e da comunicação empresarial. Isso, contudo, não significa abdicar do delicioso informalismo regional da internet, que é literatura popular democratizada pela tecnologia.

Prevenção para evitar a dor

Dia desses, estava na sala de espera do dentista – que sempre é um bom lugar para refletir, especialmente quando a leitura disponível é de três semanas atrás – pensando sobre a importância da prevenção em nosso dia a dia.  Há algum tempo, a ida ao dentista significava dor: geralmente, era para resolver um ‘problema’ que já estava instalado. Uma crise, ou melhor, uma ‘cárie’...

Assim acontecia no mundo corporativo. Muitas vezes, a área de Comunicação das empresas era chamada às pressas, para resolver uma crise já instalada. Algo que, por muito tempo, ficara latente. E que num belo dia resolvia aparecer, causando dores, perda de tempo, tratamentos caros e nem sempre efetivos.

Felizmente, a situação está mudando. Minha filha, por exemplo, vai ao dentista para fazer prevenção, ou seja, para evitar que as cáries apareçam no futuro.  

Interessante perceber como as empresas seguem pelo mesmo caminho. Atualmente, nas empresas mais avançadas, a antiga Gestão de Crise é na verdade a Gestão de Riscos: uma série de métodos modernos de detecção e prevenção de possíveis crises. Um trabalho que permite evitar a dor, ou ao menos amenizá-la, se ela de alguma forma acabar acontecendo.

Um destes métodos, conhecido como "Issues Management", trata os riscos de uma forma quase matemática: por meio de uma matriz são distribuídos todos os riscos de uma empresa: de acidentes a catástrofes naturais; de problemas regulatórios a riscos de mercado. Depois de detectados, os riscos são distribuídos de forma a se perceber, de forma bastante rápida e gráfica, quais deles tem potencial alto, médio ou baixo para ocorrer; e, da mesma forma, o potencial dano à reputação da empresa. Essa é a tal prevenção inicial, aquela em que é possível mapear o terreno e o ambiente em que a empresa atua.

Com este ‘mapa’ em mãos, começa a segunda parte do trabalho. É neste momento que os riscos são analisados separadamente e, com a precisão de um cirurgião, cada um deles recebe uma ‘ficha única’, ou - para permanecer na linguagem dos dentistas - uma ‘radiografia’: tipo de risco, públicos envolvidos, método preventivo e, finalmente, o que fazer se a cárie (ou melhor, a crise) insistir em aparecer, mesmo com todos os cuidados. Trata-se do trabalho de engajamento dos públicos envolvidos, ou Stakeholders Engagement, um mapeamento completo do ambiente do risco, públicos que devem ser engajados e mensagens que devem ser comunicadas.

Isso não quer dizer que as empresas antes não mapeavam nem se preveniam contra as crises. Grande parte das empresas já faz este trabalho, mas muitas vezes ele está dividido entre as áreas. Ou seja, cada área faz o mapeamento e cuida de seus próprios riscos. A boa nova é que muitas empresas estão entregando o gerenciamento deste processo à área de Comunicação. Aquela, que era chamada apenas na hora da dor, agora é parte estratégica da prevenção, detectando, mapeando e criando métodos para evitar que a dor apareça; e, se ela mesmo assim aparecer, que não seja tão aguda, não precise de ‘motorzinho’, nem de ‘tratamento de canal’.

Ainda na sala de espera do dentista, ouço chamarem meu nome. Fico feliz por ser mais uma visita sem dor. E viva a prevenção!

Mistérios do erro

Empresas apregoam aos seus funcionários que evitem erros com ordens quase sempre ameaçadoras: antes de agir, analisem com extremo critério todas as possibilidades e relacionem cuidadosamente os prós e os contras. Investiguem todas as alternativas sendo reflexivos e ponderados e não se esqueçam de usar nosso caríssimo e complexo software de análise estatística, pois a qualquer deslize o bicho papão da demissão pegará vocês. Ora, ao cercear as possibilidades de erro, a empresa não inovará, nem fará com que suas equipes sejam criativas - a maior exigência do mundo atual - e, criará um bando de carneirinhos adeptos ao "Yes" - Funcionários podem ser criativos em casa, na rua, com os amigos e com seus hobbies, mas ao bater o cartão ponto deixam de sê-lo. A ordem não se pode errar é a mesma de não se pode ousar, criar e inovar. Quem não está disposto a arriscar não vai ser criativo e inovador nunca.

Este contexto é contraditório porque ao mesmo tempo em que se prega a necessidade da inovação se solicita o extremo cuidado na tomada de decisões. É por isso que temos tanta gente com muita capacidade para dizer “não” e pouquíssima com capacidade para dizer “sim”. Hoje, as decisões, quando acontecem, são repartidas em comitês porque ninguém tem a coragem de se arriscar. Com isso emperram-se os processos, perdem-se tempo e as oportunidades irão bater na porta da concorrência. Gente criativa não fica em empresa castradora, se ficar será tão infeliz que não vai ajudar em nada.

Dirigentes precisam entender que uma das funções do erro é detonar o início das histórias, que produtos campeões nasceram muitas vezes de erros históricos e que foi preciso errar muitas vezes para se chegar a uma solução satisfatória. Não estou fazendo apologia ao erro e ao descuido, estou dizendo que falhas grosseiras, chulas, advindas da falta de atenção ou do relaxo devem ser punidas. Erros oriundos de iniciativas de se fazer melhor devem ser incentivados.

O filósofo Shopenhauer nos diz que se cometemos um erro e este custou 10 reais e não aprendemos - pagamos caro; mas se cometemos um erro e este custou mil reais e aprendemos - pagamos barato. É preciso entender que não aprendemos com os erros, mas sim com a correção dos erros.

Ao iniciar um novo projeto, não devemos ter medo de errar, aliás, devemos sim, errar bastante e quanto mais cedo errarmos - melhor. Se não deu certo, não tem importância, o aprendizado nos ajudará a recomeçar novos projetos já com a expertise incorporada. Se ao longo de um processo não erramos em nada, com certeza é sinal de que também não inovamos. Processos, sistemas e projetos precisam ser corrigidos sempre. Warren Buffett, um dos homens mais ricos do mundo disse: “Se a cada dez tentativas errarmos quatro, isto não é errar.”

O receio de se arriscar, hábito que aprisiona e inibe a criatividade, tem a ver com o julgamento e a culpa, frutos de uma busca de perfeição desnecessária, pois nem sempre os trabalhos empresariais precisam de 100% de perfeição. Sendo menos rigorosos com o nosso desempenho, enfrentaremos melhor os desafios e compreendemos que uma bola na trave vale mais do que uma para fora. Bolas na trave indicam que estamos muito perto do ideal e que não podemos nos acomodar. O repartir das tentativas e das correções motiva a todos e os mobiliza na busca do rumo correto. Zonas de conforto induzem ao medo de errar e estas à imobilidade.

Por outro lado, não é bom ficar preso aos erros do passado e em lamentações sem fim. Tal atitude só piora a situação. Um dos truques para se livrar dessa culpa é rememorar o erro (pela última vez) criando uma história fictícia, é claro, mas com final feliz para a situação e repeti-la algumas vezes. O erro e a culpa irão embora da nossa mente e estaremos preparados para cometer novos erros e, com certeza, com a capacidade criativa liberada. Ao se livrar do medo dos erros, um novo e brilhante caminho em nossa carreira será aberto. Só perde pênalti, quem se arrisca a bater pênalti.

A inteligência na prática

Até mais ou menos 30 anos atrás o conceito de inteligência tinha muito a ver com QI, o Quociente de Inteligência. Era considerada inteligente a pessoa rápida de raciocínio, que aprendia sem estudar, que fazia cálculos complicados de cabeça, que lia com muita rapidez e nunca mais esquecia. Depois de décadas de pesquisas o conceito sobre inteligência foi muito ampliado.

Segundo o consultor em gestão de pessoas Eduardo Ferraz, autor do livro “Seja a pessoa certa no lugar certo”, também é inteligente a pessoa com Quociente de Inteligência Emocional elevado. “São aquelas pessoas que têm jogo de cintura, que conseguem falar e ouvir equilibradamente, têm habilidade de se colocar no lugar do outro, posicionam-se onde rendem mais e, principalmente, sabem reconhecer seus erros e consertá-los.”

O que é mais importante, ter um QI alto ou ter jogo de cintura? “Pessoas com altos QIs costumam ser pouco flexíveis, e têm problemas sérios na vida profissional, pois se adaptam a poucos tipos de emprego. Pessoas com alta inteligência emocional conhecem os próprios limites, inclusive os intelectuais, mas usam ao máximo os talentos que têm, e por isso normalmente são muito mais bem sucedidas que alguém que tenha apenas um alto QI”.

Mais do que decorar informações e ter raciocínio rápido, na prática, ser inteligente é também usar ao máximo aquilo que você tem de melhor.

Discurso X Prática

"Não há atalho, só existe trabalho!” Essa frase é de um CEO que, em 2011, assumiu a presidência de uma das grandes empresas brasileiras. Processo de sucessão e carreira bem cuidados, considerando todos os stakeholders envolvidos. Esse caso, para mim, é um dos exemplos mais contundentes sobre a possibilidade de eficácia de um processo de sucessão. O executivo no caso passou por todos os passos lógicos de um processo bem estruturado: projetos, job rotation, exposições interna e externa bem azeitadas, international assignments bem programados e com um belo trabalho de repatriação. Conclusão: é possível! Contudo, o exemplo pode ser a exceção que justifica uma constatação triste: mais de 60% dos executivos não possuem um plano de sucessão bem estruturado. É o que apresenta uma pesquisa conduzida por uma das maiores empresas de executive search do mundo que, em 2012, conversou com aproximadamente 2.000 profissionais em posições de liderança, em mais de 90 países.

A constatação foi de que “a questão da sucessão acaba sendo uma armadilha, (...) as empresas pecam por não terem um plano de carreira definido (...). Quando não fica claro quais são as perspectivas, fica complicado para alguém preparar seu sucessor, porque ele vê essa ação como uma ameaça”. Essa foi a ponderação de uma das sócias dessa empresa.

Concordo totalmente com ela, pois é o que tenho encontrado em grande parte das organizações. Mas outra pesquisa, conduzida também em 2012 por uma das maiores consultorias em estratégia, aponta algo diferente: 72% das companhias têm planejamento para sucessão da liderança. Ao menos “as empresas” dizem isso! Os resultados podem parecer contraditórios, mas não creio. Acredito que são as duas faces de uma mesma moeda! De um lado, empresas (?) afirmando que possuem um planejamento de carreira e plano de sucessão “rodando”. Do outro, líderes e executivos não percebendo a existência e/ou eficácia desses planos. O impacto disso é lógico: não posso “dar” o que não “recebo”! Esses executivos acabam por replicar o mesmo “descaso” com aqueles que deveriam apoiar. Temos com isso um “cascateamento” de incertezas e inseguranças e todos perdem, pois a estratégia é impactada, tendo seus objetivos comprometidos. 

Como mudar isso? Alinhar expectativas e “mostrar as duas faces da moeda” para ambos os lados: o que o executivo espera vis-à-vis e o que a empresa pode oferecer. O problema é que algumas pessoas confundem o alinhamento de expectativas com a ausência de um acordo de direitos e deveres. Muitos ficam “parados” esperando a tal “empresa” fazer tudo! E algumas companhias julgam que, por existir um caminho com passos claros e divulgados, isso é compreendido por todos. Esse alinhamento dá trabalho, mas como disse nosso CEO do começo deste artigo, “não há atalho, só trabalho”; e, neste caso, para todos! A boa notícia é que esse trabalho recompensa muito, pois ambos os lados crescem.

Linguagem corporal na entrevista

A busca de emprego - uma entrevista, a venda de uma ideia, a explicação de sua experiência, são momentos onde o entrevistador procura observar o candidato como um todo. Preocupando-se demais em usar as palavras certas e falar o que acreditamos ser o esperado e sem usar jargões, acabamos esquecendo que a linguagem corporal exerce um papel fundamental, pois atrai ou repele as pessoas mesmo antes que as palavras sejam ditas. O modo de andar, sentar, olhar, a posição da cabeça, gestos, postura e vestuário são observados através desta linguagem , que mesmo sendo universal não é tão conhecida e percebida quanto deveria.

Alguns gestos são muito sugestivos, como descrevemos abaixo:

- Um sorriso envia uma mensagem especial, de satisfação em vê-lo, prazer em compartilhar um momento. Ao sorrir no contato com clientes, fornecedores, superiores ou mesmo em situação de entrevista, o sorriso indica que você está aberta a novos conhecimentos e que eles são bem vindos à você.

- Entrar na sala com postura reta, cabeça erguida, olhando nos olhos de quem a recebe sugere que você está confiante e segura de suas metas. Entusiasmo dá maior importância e vitalidade ao que você está dizendo. Porém, cabeça muito empinada pode indicar sentimentos de superioridade ou esforço em cobrir algum medo – comportamentos absolutamente dispensáveis.

- Para transmitir suas idéias e convicções com clareza e objetividade é importante manter contato visual. Olhar nos olhos do interlocutor de forma constante pode demonstrar atenção e aceitação ao que está sendo dito, mas isto não significa que seus olhos não podem desviar-se uma vez ou outra. Olhar cabisbaixo denota decepção e tristeza, levantar as sobrancelhas indica dúvidas. Olhar para os lados significa que você está pensando, não entendeu ou não concorda com o que está sendo proposto.

- Gestos transmitem entusiasmo e dão maior ênfase à conversa – uma pessoa agressiva ou invasiva debruça-se em cima da mesa, uma pessoa recatada ou fechada senta-se para trás na cadeira. Controlar os gestos demais pode ser encarado como frieza ou pouco caso, comprimir os lábios significa dificuldade, cruzar os braços significa que você não está aberta à novas colocações, mãos fechadas - raiva, mãos abertas - nada a esconder. Todo gesto tem um significado.

- Alguns maneirismos também não são bem vistos pelos entrevistadores. Olhar muito no relógio demonstra impaciência e pressa para fazer outra coisa, não estando tão absorto no momento presente; brincar e fazer barulhos com pulseiras, anéis ou canetas também indicam ansiedade e impaciência, sem mencionar o fato de ser irritante e de mal gosto.

- O modo como você se veste também diz muito sobre a sua pessoa. Sua roupa deve estar de acordo com o cargo que você busca, bem como sua bolsa, sapato, penteado e acessórios.

- Espaço também é importante – cada um precisa do seu. Não se coloque muito perto nem muito longe do entrevistador. Sua distância revela sua relação com a pessoa: íntima, de trabalho, antagônica, etc.

Você será capaz de entender a linguagem corporal dos seus colegas de trabalho de passar a perceber a sua própria linguagem e aprender a controlá-la. Se a sua linguagem corporal contradiz o que você diz, você acaba por confundir e irritar seus ouvintes e pode perder uma vaga potencial, onde poderia ter excelente desenvolvimento de carreira. Procure desenvolver uma linguagem corporal que revele você como uma pessoa confiante, atenciosa, de fácil acesso e capaz de resolver qualquer problema.

O medo vende?

Você está sozinho em casa e já é de madrugada. Desperta da cama com aquela sede incontrolável. O silêncio da noite é quebrado com a chuva que cai intensamente lá fora e com as fortes rajadas de vento que imitam um lobo uivando. Então, você ouve a porta da frente batendo. Seu coração dispara, a respiração torna-se ofegante e todo o seu corpo começa a contrair de forma instintiva. Logo depois, percebe que não tem ninguém tentando entrar em sua casa. Foi apenas um forte vento o responsável por encadear todas essas sensações.

Os poucos segundos de pânico, antes da constatação de ter somente o vento como companhia, geralmente, parecem uma eternidade. Sempre que sentimos uma emoção proveniente do "medo", como o eminente perigo que se aproxima, o ser humano cria uma reação inconsciente que basicamente o coloca em duas situações: enfrentar ou fugir.

Isso acontece com todos e define muito das escolhas que tomamos, entre elas, a que envolve o ambiente profissional. Um funcionário que, com receio da opinião do chefe ou do grupo não apresenta uma proposta diferente com medo de estar errado; o receio de falar em público, de tentar uma mudança de carreira e não ser a melhor escolha. Geralmente, ir ao encontro do desconhecido cria barreiras e afirmações comuns como “eu não consigo” ou “eu não estou pronto” e, pode ser um alento para que as pessoas não busquem avançar.

Até com uma empresa que lança um novo produto no mercado apenas pelo receio do concorrente ultrapassá-la. Os exemplos são evidentes no setor automobilístico e também no tecnológico. Dificilmente o lançamento de um produto ou de um carro por determinada companhia passa muito tempo sem que os seus maiores rivais anunciem também um modelo: iPhone x Samsung Galaxy | PlayStation x Xbox | Chevrolet x Volkswagen.

O medo influencia você

O medo é também uma forte estratégia quando o assunto é vender e, certamente, já deve tê-lo convencido como consumidor. Percebendo ou não, ele influencia muito do que vestimos e consumimos.

Quando paramos para pensar nisso pela primeira vez, alguns exemplos simples ficam bem nítidos: as pessoas compram seguros em busca de garantias, compram alarmes porque têm medo de serem assaltadas. E é assim a lógica do mercado baseada nessa estratégia: fazer com que seu medo aflore, para que adquira determinado produto ou serviço. No Distrito Federal, por exemplo, a crescente sensação de insegurança da população faz com que o mercado de carros blindados tenha um aumento entre 10% e 15% por ano, principalmente com consumidores da classe média.

Isso acontece pela vulnerabilidade que determinado indivíduo ou grupo de indivíduos se encontra no momento. Um grau emocional diferente, seja ele através da preocupação ou até da euforia intensa, provoca um estado de impotência ou aceitação do consumidor com muito mais facilidade. Um dos maiores neurocientista do mundo, o dinamarquês Mark Lindstron, destaca em seu livro A lógica do consumo, que ao incutir o medo em todas as mensagens, somos dez vezes mais capazes de escolher qualquer oferta. 

“O medo de envelhecermos, engordarmos, ficarmos sozinhos, sermos impopulares, termos filhos fracassados. A culpa é um vírus em crescimento, principalmente entre as mulheres. Como forma de remover alguma dessas culpas, as marcas oferecem 'soluções' – muitas vezes que não resolvem nada. A culpa pode ser desde 'não sou uma boa mãe', a ter 'problemas com o meu corpo', ou 'não sou uma boa mulher'. E a ideia é: compre a marca X e vai ser feliz”. 

E nessa hora, a publicidade que impacta e que choca acaba atraindo e vendendo mais. O sucesso da marca americana de antisséptico para mãos Purell é um exemplo claro disso. Em sua embalagem e publicidade podem ser vistas mensagens que apelam diretamente ao medo e à culpa dos pais em relação aos cuidados com os filhos. “Bastam 15 minutos para apanhar um vírus”, “80% das infecções mais comuns são disseminadas diretamente pelas mãos”.

E agora? O que fazer? Se você, depois de ler esse texto, quer eliminar o medo da sua vida, da sua empresa ou das suas compras, aí vai uma grande dica: desista dessa ideia. Querendo ou não, em algum momento você vai senti-lo. O que realmente pode variar é como cada um, dependendo da sua personalidade, vai lidar com esse sentimento. A questão não é superar, é administrá-lo.

O poder da diferença

Em tempos de culto a sustentabilidade, a diversidade tem ganhado cada vez mais destaque na cultura organizacional das corporações. Além de criar um ambiente interno favorável à criatividade e à inovação, políticas antidiscriminação e que valorizam a diferença geram ganhos de imagem junto aos públicos de interesse. Porém, para que essa postura resulte em vantagem competitiva é necessário que o conceito esteja arraigado em toda a empresa.

Estudo realizado pela Consultoria Ideia Sustentável a partir de boas práticas de empresas que atingiram esse estágio, identificou alguns pontos importantes para o sucesso de um programa de diversidade.  Avaliação interna, compromisso da alta direção, definição de metas e objetivos, educação dos públicos de interesse e acompanhamento dos resultados são algumas medidas indispensáveis para integrar a diversidade na estratégia da empresa.

Para Reinaldo Bulgarelli, diretor da Consultoria Txai, a valorização da diversidade deve permear todas atividades de uma organização. “Esse é um tema importante não só para a gestão de pessoas, mas também para a reputação, produtos e serviços, atendimento a clientes. Tem a ver com jeito de ser e fazer negócios”, destaca.

De acordo com o estudo Como as Empresas podem (e devem) valorizar a Diversidade, do Instituto Ethos, diante de um contexto globalizado, uma política de não discriminação pode ser um importante instrumento de desenvolvimento para as empresas, já que facilita adaptações e mudanças necessárias como incorporações, fusões e desmembramentos.

No entanto, para Bulgarelli, esse quadro se revela preocupante no Brasil devido ao atraso do País em relação ao tema. “Enquanto empresas brasileiras se tornam multinacionais e nossos profissionais vão para fora, o assunto diversidade permanece dois degraus abaixo. Além disso, o que mais preocupa é a capacidade de dialogar dentro do próprio País. Por exemplo, para um nordestino ocupar um cargo executivo é muito difícil. É necessário romper barreiras, reconhecer qualidades na diferenças e dialogar”, avalia.

Vantagem competitiva

Para que as empresas permaneçam competitivas na economia globalizada, a composição de sua força de trabalho deve refletir a diversidade e as mudanças na composição dos clientes e dos mercados. Além disso, corporações compostas de um público interno diverso possuem mais condições de atender às demandas dos consumidores, cada vez mais diferenciadas.

No Banco Real, por exemplo, após uma análise interna, percebeu-se que as mulheres não ascendiam a posições de liderança na mesma velocidade que os homens e que os negros representavam apenas 9,5% entre os funcionários. Para solucionar essa questão, foi criado o Comitê de Diversidade para refletir sobre o tema.

“A diversidade está totalmente atrelada aos valores corporativos do banco e à forma como ele quer se colocar perante a sociedade. Além disso, a contribuição de um pensamento diverso tem relação direta com uma empresa de serviços para um público diverso”, avalia Maria Cristina Carvalho, superintendente executiva de recursos humanos do grupo Santander Brasil.

Iniciativas de valorização da diversidade também podem trazer ganhos para a imagem da corporação, já que a capacidade de lidar com as diferenças e prezar pela responsabilidade social são altamente valorizadas.

“Ter uma representação justa da sociedade na empresa é benéfico para melhor entender a complexidade das relações humanas e, consequentemente, esse espectro abrangente contribui para enxergar novas oportunidades de negócios e soluções inovadoras”, destaca Flávia Zuanazzi, coordenadora de diversidade e diretora de RH da Dupont.

As iniciativas analisadas pelo estudo de Ideia Sustentável apontam que um ambiente de trabalho com traços de discriminação pode inibir a criatividade e o desenvolvimento de pessoas.

De acordo com Fabiana Galetol, gerente da área de Recursos Humanos da IBM Brasil, o tema já se tornou uma estratégia de negócio para a empresa. ”Queremos ter pessoas pensando diferente e gerando inovação, que reflitam internamente as características do mercado que atendemos”, avalia.

Implementando o programa de diversidade

O primeiro passo para um empresa que deseja implementar um programa e ampliar a diversidade de sua organização é realizar uma avaliação interna e analisar como a questão tem sido praticada no ambiente organizacional. Muitas vezes, a diversidade requer uma mudança de comportamentos já comuns entre funcionários e executivos, por isso exige uma escolha clara para que metas sejam alcançadas.

Para Bulgarelli, mesmo nas empresas que ainda não possuem algum programa internalizado, a noção de respeito às diferenças ganha força com o passar do tempo. “Em todas as organizações existe algum nível de cooperação – pois elas não seriam o que são sem o mínimo de valorização da diversidade”, ressalta.

Após a estruturação do programa, devem ser definidas estratégias de longo prazo, que levem em conta parâmetros de avaliação de seu sucesso, campanha de lançamento e plano de implantação. Para tanto, os setores responsáveis por essas etapas devem compreender exatamente os objetivos que visam alcançar e definir quais as expectativas no curto, médio e longo prazo. Na Dupont, por exemplo, foi realizado um programa de sensibilização de líderes entre 2001 e 2004 para que o conceito fosse bem compreendido e tivesse o apoio da direção da empresa.

A diversidade nos cargos de liderança também deve ser avaliada, permitindo constatar a proporção de membros de grupos minoritários e quais razões os fizeram chegar a tais funções.

Na Basf, há um monitoramento específico para a diversidade na alta cúpula. “Temos indicadores de porcentagem de mulheres em cargos de liderança e de pessoas com deficiência. No caso de negros, monitora-se números absolutos e número em cargos elevados”, destaca Ana Lúcia Suzuki, gerente de responsabilidade social para a América do Sul da Basf.

Diferentes aspectos podem estar envolvidos em um programa de diversidade, como gênero, raça e etnia, deficiências, crenças e opiniões, idade, entre outros.

De acordo com os apontamentos do Estudo da Ideia Socioambiental, a educação de funcionários e demais públicos de interesse envolvidos é uma etapa necessária para eficiência do programa desde a sua implementação, assim como a avaliação permanente dos resultados também se mostra um componente imprescindível para um programa de diversidade.

“Na implantação do programa houve preparação, sensibilização e adequação do público interno. Desenvolvemos muitas ações para engajar funcionários no tema da diversidade, com o objetivo de que levem o aprendizado para sua família e para outras partes interessadas”, destaca Tomas Carmona, gerente de cidadania empresarial e qualidade de vida da Serasa.

Incentivo e acompanhamento

O acompanhamento posterior de um programa de diversidade é importante para identificar as mudanças positivas de sua implantação e também os pontos que devem receber mais atenção para mudarem efetivamente. Para ser internalizado no dia a dia da empresa, o tema também deve orientar as políticas internas da corporação.

Desde a integração do Banco Real ao Santander, por exemplo, ações como o treinamento com foco em diversidade para consultorias de recrutamento e para seguranças, além do lançamento de um e-learning que contempla o assunto foram integradas à estratégia de disseminação do conceito.

De acordo com Flávia, da Dupont, os métodos educativos e de avaliação são realizados com frequência, buscando a compreensão de todos os públicos. “Nas reuniões trimestrais sobre os resultados da empresa no Brasil e América Latina um especialista em linguagem de sinais ‘traduz’ o seu conteúdo para os deficientes auditivos. O mesmo acontece nas reuniões de segurança”, destaca.

Multiplicar a cultura da diversidade junto às demais empresas de seu setor, parceiros, consumidores, clientes e fornecedores pode resultar em um aprendizado coletivo sobre as diferenças.

O Programa de Empregabilidade de Pessoas com Deficiência, criado em 2001 pela Serasa, passou a contar com a parceira a Secretaria de Estado dos Direitos da Pessoa com Deficiência e a participação de outras empresas privadas desde o segundo semestre de 2008. “A ampliação do programa de capacitação para pessoas com deficiência com foco no mercado tem como objetivo trocar experiências para fortalecer a empregabilidade desse público”, destaca Carmona.

Estimular a consciência da diversidade com fornecedores também é essencial para desenvolver uma cadeia sustentável em torno da corporação.

“Compartilhamos nossa experiência em sustentabilidade com fornecedores há muito tempo, e isso inclui a sensibilização para a questão da diversidade. Atualmente, nosso portal mantém um curso on-line sobre o tema, o que inclui obviamente os fornecedores”, relata Maria Cristina, do grupo Santander Brasil.

Para Bulgarelli, as empresas estão muito mais abertas para realizar aprendizados significativos, mas é importante que seus públicos fiquem atentos à evolução obtida. “É interessante que a sociedade fique de olho nas empresas. Essa postura tem facilitado a abertura para que as companhias ousem mais em relação ao tema”, avalia.

Vantagens que a diversidade traz para as empresas:

Adaptação ao perfil dos clientes;

Desempenho financeiro fortalecido;

Rotatividade reduzida;

Produtividade melhorada;

Menor vulnerabilidade legal;

Maior flexibilidade em relação a mudanças como fusões, desmembramento de empresas, incorporações e terceirização;

Reconhecimento adequado de desempenho e novos talentos, que em um ambiente de discriminação poderiam ser reprimidos.

Gestão das marcas nas redes sociais

Esta semana noticiou-se muito sobre o bloqueio de algumas mídias sociais (Twitter e YouTube) pela Turquia. Cada vez que informações que não agradam a determinado poder são difundidas pelas redes sociais, fica mais cômodo bloquear o veículo de divulgação do que aprendermos a lidar com eles. É o castigo aplicado ao filho rebelde que, desobedecendo às ordens dos pais, está fazendo mais uma de suas molecagens, ou seja, expondo publicamente o que deveria ficar restrito ao seio familiar.

Olhando para dentro das empresas, percebemos que esta prática repressora se repete, sem nenhum constrangimento, porém certamente, com consequências tão nefastas quanto as que vemos ocorrer no macrocosmo que envolve as censuras desses tipos de governos.

Vamos retroceder um pouco no tempo e entender como se processa a disseminação de informações negativas, popularmente conhecidas como “fofocas”.

Fofocas parecem ser tão antigas quanto a própria humanidade, desde que ela passou a organizar-se dentro de um mínimo nível hierárquico de poder (político ou familiar). Os mexericos foram e são tão presentes na vida humana que até mesmo um deus para ele foi instituído: Tutivillus, o deus que tinha como tarefa incentivar as mulheres a fofocarem!

Viajemos, por exemplo, para a Paris de Luís XIV, para a Lisboa do século XIX ou outra corte qualquer. Fofocar era o que mais se fazia nesses lugares que foram grandes centros mundiais do poder e dos mexericos institucionalizados. Você acha que isso mudou? O que me diria, então, sobre os colegas jornalistas que se veem obrigados a se infiltrarem nas entranhas dos chamados “corredores do poder” em busca de algum “rumor” que possa vir a se tornar um furo de reportagem? 

Diminuindo ainda mais o nosso campo de visão chegamos a centros de fofocas mais restritos, como aqueles encontrados em uma academia, nos condomínios, padarias, salões de beleza, etc. Lembro aqui, com um exemplo bem cotidiano, os questionamentos feitos a toda vizinhança de um criminoso ou vítima de crime sobre “como fulano era no seu dia a dia” quando o caso é investigado. O que é isso se não a credibilidade de toda sociedade nas informações geradas pelos polos de fofoca? O “saber da vida do outro” e poder divulgar essas informações publicamente se torna uma moeda de grande valor. Dá visibilidade a quem as detém.

Sociólogos a antropólogos não poderiam deixar de teorizar sobre o tema e muitos produziram trabalhos interessantes com visões bastante singulares sobre as fofocas que assolam a humanidade. Alguns focaram os mexericos não mais nas comunidades (que viam como mito), mas nas redes de indivíduos que agiriam em favor de seus próprios interesses utilizando essa gestão de informação para causar boa impressão ou para competir com a concorrência. E é aí que as coisas começam a ganhar importância nesse século. No nosso século XXI, o advento da fofoca ganha novas oportunidades de disseminação: as redes sociais. Como se já não bastassem os estragos causados pelas fofocas “boca a boca”, hoje temos que lidar com uma fofoca que alcança uma visibilidade , diríamos, grotesca. 

E é nessa hora que entramos com mais alguns agravantes: hoje todos podem ser agentes de produção de conteúdo e notícias e não só mais receptores das mesmas. Adicionemos a isso o fato de termos uma taxa muito significativa de analfabetos funcionais (pessoas que não entendem o que leem) com uma pitada de ânsia incontida de visibilidade a qualquer custo, (num mundo em que não aparecer significa praticamente não existir). Pronto! Temos a receita perfeita para fazer qualquer organização se desesperar frente à possibilidade de ser alvo de comentários nas mídias sociais. 

O fato é que as empresas estão, cada vez mais, presentes nas redes sociais e disso não tem mais como fugirem. Mesmo algumas ainda tentando permanecer de fora, resistindo a uma presença on-line formal, haverá sempre alguém falando sobre elas nos ambientes digitais.

A internet pode ser utilizada de forma inteligente e útil ao estudo do comportamento entre as marcas e seus públicos de interesse ou de forma inversa, ignorando sua abrangência. Todo tipo de negócio são lembrados pelos consumidores de forma positiva, neutra ou negativa. É preciso que as organizações saibam enxergar-se através do olhar que vem de fora, do olhar do cliente, do consumidor que nem sempre é o seu ou é a forma pela qual gostariam de serem vistas. 

Receber uma crítica via redes sociais é também uma possibilidade de crescimento. Nenhuma empresa agrada a todos. Isso é uma ilusão. Sempre haverá descontentes, expectativas exageradas que não foram alcançadas e é preciso saber lidar com eles de forma clara, rápida, consistente e, principalmente, humilde. É preciso agir com alteridade.

Assim como a presença nas mídias sociais abre a empresa para ser criticada publicamente, também abre porta para o inverso (elogios) e mais ainda, permite que também sejam defendidas publicamente. O que importa é mantermos esta balança pendendo para o lado positivo, para o lado das boas experiências, dos elogios, da recomendação. As marcas devem temer a indiferença do público alvo e não as suas críticas que, na verdade, vem para possibilitar melhorias na gestão.

O que são os comentários nas redes sociais sobre a marca e produtos se não fofocas que atingiram o plano digital? Considerando que tivemos um crescimento de nada menos do que 40 milhões de pessoas que ascenderam à classe média no Brasil nos últimos 10 anos, esse número incorporou um contingente significativo de consumidores, ávidos por acesso a bens e produtos antes distantes de sua realidade econômica, que contam agora com recursos tecnológicos para compartilharem suas experiências com eles, publicamente. 

As marcas ainda ouvem pouco e por isso entendem pouco sobre o gosto, as necessidades e as preferências de seus consumidores, pois quem comanda as estratégias publicitárias, as empresas e as agências costumam ter gostos bem diferentes do gosto do consumidor médio. 

Saber lidar de forma profissional, madura, inteligente com o que se divulga nos canais digitais sobre a organização, com as eventuais crises geradas por comentários negativos se tornam práticas fundamentais nos dias de hoje. Atrelar a identidade da organização à imagem que o público tem dela é condição indispensável para a sua sobrevivência.

A fofoca, hoje travestida de “comentários” nas redes sociais foi e é, portanto, vista como uma prática intrinsecamente humana e fundamental na construção, manutenção e também na destruição da honra, reputação de uma família ou indivíduo e hoje faz o mesmo com uma marca através do uso e abuso da tecnologia. 

O efeito feedback

Vivemos em um mundo em que tudo muda em um piscar de olhos. De repente os planos mudam, as posições hierárquicas mudam, o mercado muda e BUM! Estoura-se a bomba da transformação. Quem sobrevive a ela? Resposta: aqueles que são flexíveis, que dançam conforme a música.

Mas como saber se os resultados de nossas ações estão, de fato, indo conforme a demanda de tantas mudanças?

Milhares de pessoas ocupam a mesma posição há anos na mesma empresa. Milhares de profissionais são demitidos diariamente. Outras tantos acabam sendo "invisíveis" para as organizações e não conseguem uma promoção de cargo.

O que acontece para que essas situações tenham se tornado rotinas dentro das corporações?

A resposta: a falta de FEEDBACK. Sim, essa pequena palavra e com poder extraordinário pode causa um efeito de sucesso para os colaboradores, para a empresa e para você!

Para nos situarmos melhor precisamos entender primeiramente seu significado. De raiz inglesa, a palavra feedback significa o mesmo que "retorno". Um retorno que para o mundo corporativo origina-se das ações, dos planos e dos resultados apresentados pelas equipes.

Muitas vezes o feedback é confundido como um castigo psicológico. "Preciso te dar um feedback". Essa frase pode gerar até frio na barriga para muitas pessoas, pois sua conduta pode estar sendo feita com base na autoridade ou na severidade de quem está à frente da condução do processo.

Na verdade o feedback é uma ferramenta que pode ser usada para corrigir erros, reforçar comportamentos e também ser utilizada como forma de reconhecimento ou de elogio para aquele que recebe.

Richard Willians em sua obra "Preciso Saber se Estou Indo Bem", cita o feedback como elemento essencial à vida de um indivíduo, pois sem um retorno de suas ações (positivas ou negativas) a tendência é de que o nível de desempenho acabe declinando.

As habilidades de uma pessoa são construídas e aprimoradas continuamente, tal qual um diamante que para brilhar precisa ser lapidado passo a passo. Diante de desafios, de mudanças e inconstâncias, o indivíduo que tem seus pontos cegos iluminados pela luz de retornos tende a consertar com mais facilidade seus erros e assim, melhorar sua performance. Sendo assim, a consciência de nossos atos podem nos transformar no melhor que podemos ser.

O efeito do retorno que nossas atitudes trazem é como uma luz no caminho escuro dos erros, mas também um "ponto chave" para revigorar as boas ações e iniciarmos uma nova trajetória, mas dessa vez por um caminho que aumentará as nossas chances de acertos.

O feedback é uma arma poderosa, mas que pode ser letal se utilizada de maneira errada. Se o retorno não estiver baseado em fatos concretos e estes sendo expostos, seu resultado pode ser inconsistente.

"Ao solicitar um relatório mensal de vendas para meu assistente, eu leio e vejo que muitos pontos estão incorretos. Ao pedir para corrigir em meio a muitas pendências que tenho, eu falo ao meu assistente:

"Está tudo errado. Faça de novo"

"Ok!", responde ele com um tom de decepção.

E, então, eu penso que dei um feedback corretivo. E pronto, simples assim. Vou correr para terminar minhas pendências.

Já na cabeça do meu assistente ele pensa: "Mas eu fiz tudo como ele mandou, como está errado? O que está errado? Ele nunca vê meu esforço! Tenho que buscar outro emprego. Outro lugar que me reconheça.

No outro dia quando chego, encontro em minha mesa uma carta de pedido de demissão e o relatório com um post-it amarelo com uma observação:

"Não sei onde errei. Não sei por onde começar, mas sei onde devo terminar, por isso estou pedindo minha demissão".

Explicitar a causa e o impacto das ações são elementos essenciais para o sucesso do processo de feedback. Além disso, deve-se saber reconhecer o momento oportuno de utilizá-lo para que a intenção não se perca. Dessa forma, uma vertente da feedback é a comunicação.

A forma como falamos aliada ao conteúdo a ser explicitado geram conversas mais assertivas. Stevey Covey em "O Oitavo Hábito" nos relembra o quanto é essencial esclarecer os objetivos dos nossos atos, pois deixar as nossas intenções claras aumenta a confiança dos nossos relacionamentos e previne os maus entendimentos.

Efeito Feedback é, então, uma forma de desenvolver pessoas, de desenvolver nós mesmos se usado de maneira assertiva e concreta. É uma maneira de lapidar nossos pontos fortes e também de nos fazer enxergar nossos erros que, às vezes, não conseguimos enxergar.

Gestão de mudança

A gestão de mudanças tem se tornado um processo cada vez mais importante nas organizações. E tem aberto um campo de trabalho bem interessante para nós, comunicadores. Afinal, a clareza na comunicação de transformações impacta diretamente os resultados de qualquer mudança. Entretanto, pensar que apenas a informação leva à transformação, é um grande equívoco. 

Ninguém muda sem entender a causa, o porquê. Compreender as razões que levam uma empresa a repensar seu posicionamento, a adotar uma nova estratégia, reorientar o rumo de seus negócios, alterar sua estrutura ou fazer investimentos, é um grande vetor de motivação para a mudança. 

Por outro lado, paradoxalmente, equipes motivadas e bem informadas nem sempre mudam com a velocidade necessária. Uma das explicações para isso é o fato que muitas transformações trazem consigo o imperativo de aprender a lidar com processos de trabalho de forma diferente, de reaprender a ser/ estar nas organizações, de desenvolver novas conexões e interfaces. Desta maneira, saber “operar” (ou sentir-se seguro para “operar”), na nova realidade constitui-se em outro vetor importante para mudar. Ou seja, a capacitação das pessoas para o novo patamar é função crítica para uma transformação organizacional ter sucesso.

Mas e quando uma empresa possui uma equipe motivada, bem informada e muito bem capacitada para lidar com a mudança e, mesmo assim, nada acontece? O que deu errado? Possivelmente algo bem simples: para uma mudança ser bem sucedida, o terceiro vetor é a oportunidade, ou a urgência em mudar.  Eu costumo brincar que é como fazer dieta: você sabe muitas vezes a importância de cuidar melhor da alimentação e como fazer para ter a balança a seu favor, mas só começa mesmo depois daquela calça favorita não fechar ou de levar uma bronca do seu médico.

Assim, os três ingredientes que não podem faltar em um processo de gestão de mudanças são a comunicação – saber o que vai mudar e o seu porquê; a capacitação – sentir-se apto a operar no novo patamar; e a oportunidade -  o ponto da mudança, onde não dá mais para ficar como está. 

Como diz o professor B.J. Fogg, da Stanford University, o ser humano é “programado para a estabilidade”, mas a motivação, o conhecimento e a oportunidade podem ajudar a desenvolver comportamentos mais abertos à mudança. Entender essa dinâmica é fundamental para apoiarmos estrategicamente as múltiplas transformações no contexto das organizações.

Competência emocional

A partir dos anos 80 foram desenvolvidos estudos e descobertas a respeito das várias inteligências existentes. A teoria das Inteligências Múltiplas foi desenvolvida pelo psicólogo americano Howard Gardner em 1985 e identificou as inteligências: linguística, lógico-matemática, espacial, musical, cinestésica, interpessoal e intrapessoal. E após estudos, em 1996 o Dr. Gardner identificou a inteligência naturalística. 

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL

Em 1996 no livro Inteligência Emocional, o psicólogo americano Daniel Goleman a partir de pesquisa científica, afirma que o controle das emoções contribui de forma essencial para o desenvolvimento da inteligência do indivíduo e revela de que modo a incapacidade de lidar com as próprias emoções pode dificultar ou até destruir nossas vidas.

O autor ressalta que a crise que a humanidade vive hoje, com aumento da criminalidade, violência e infelicidade é o reflexo de uma cultura que se preocupou apenas com o intelecto, esquecendo o lado emocional.

As pressões econômico-sociais do mundo contemporâneo exigem maior cooperação e envolvimento entre as pessoas, consequentemente o mercado de trabalho está cada vez mais competitivo e individualista e o individualismo exacerbado acarreta competitividade acirrada que gera estresse, ansiedade, ira, isolamento e desintegração da vida em comunidade. 

Com o aumento da demanda de qualidade e produtividade, os profissionais necessitam ser inteligentes emocionalmente e criativos, com ideias inovadoras, viáveis e produtivas, visão prospectiva e maturidade para negociar conflitos e interesses, ou seja, a nova configuração do mercado de trabalho necessita de profissionais que apresentem uma inteligência emocional bem apurada e evidenciada.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL E AS LIDERANÇAS

Essa é uma competência necessária a todos os níveis hierárquicos, mas especialmente exigida dos níveis hierárquicos que lidam diretamente com gerenciamento de equipes. Dirigir pessoas exige capacidade de compreendê-las e respeitá-las e isso só é possível se quem lidera for inteligente emocionalmente. 

Podemos definir inteligência como uma competência que os profissionais devem apresentar para adaptar-se as diferentes situações e também modificá-las. Inteligência é equivalente à comportamento, ou seja, participação, iniciativa, empatia, vontade de assumir riscos, agilidade na adaptação a novas situações, capacidade de comunicação, percepção da relação custo-benefício e especialmente foco em resultados. A capacidade de raciocínio precisa estar aliada a boa sensibilidade, ao senso crítico e flexibilidade.

O LÍDER FACILITADOR

A qualidade do sucesso na liderança depende da qualidade das habilidades de comunicação e relação durante o processo comunicativo. É importante expressar nossos posicionamentos e objetivos com clareza, gerando uma atmosfera de confiança, com habilidade para influenciar nosso interlocutor.

Reconhecer sinais verbais e não-verbais, distinguir entonação da voz, conhecer estratégias e modelos de negociação, utilizar a criatividade para a solução de problemas. Assim como as organizações devem adaptar-se às mudanças, é preciso criar condições para que os colaboradores sejam inteligentes emocionalmente.

Isto é possível através do desenvolvimento do controle emocional das pessoas, análise de perfil pessoal, capacitação dos líderes de se autogerenciar e gerenciar os outros, investir em cursos comportamentais, formas de integração de equipe e proporcionar a transparência na comunicação.

ORGANIZAÇÕES x RECURSOS HUMANOS

A importância dos relacionamentos para tornar as carreiras mais dinâmicas e promover o crescimento dos negócios centra-se na filosofia orientadora da empresa.

As informações precisam ser compartilhadas por todos os que desejam "sentir o que a empresa sente". E para que isso ocorra é necessário que o processo de comunicação seja perfeito, dessa forma se faz necessário que as empresas conscientizem-se da importância das áreas dos Recursos Humanos para desenvolverem seus colaboradores, seus gestores e que o processo de comunicação seja eficaz e verdadeiro para que os colaboradores sintam-se partes do negócio e das estratégias organizacionais, ou seja, permitir e promover o envolvimento.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL X MERCADO DE TRABALHO

Não só os líderes de equipes devem estar atentos ao desenvolvimento de sua inteligência emocional, enfim todos os profissionais precisam apresentar essa competência bem apurada e desenvolvida para manter-se no mercado de trabalho, ou seja, essa é uma competência essencial para sua empregabilidade.

Inteligência emocional interfere na motivação, nas relações interpessoais, no trabalho em equipe, nos resultados organizacionais, nas comunicações eficazes, nas metas estabelecidas e na concisão das equipes.

Entretanto, os líderes de pessoas que encontram-se no mercado de trabalho, devem estar plenamente conscientes que a inteligência emocional será uma competência determinante para sua recolocação e consequentemente sucesso profissional, uma vez que a inteligência emocional será o diferencial frente aos concorrentes no mercado de trabalho.

Desenvolvimento pessoal

Espremendo o que os livros de desenvolvimento pessoal das últimas décadas dizem, podemos apontar algumas premissas comuns à todos. Algumas teorias sobre motivação, foco, positividade, superação entre outros assuntos, nos direcionam para pensamentos e conclusões muito parecidas. É sobre esse universo que trata um dos artigos que li esses dias da autora americana Kathy Caprino.

Kathy contou com o expertise de uma startup chamada Blinkist – situada em Belim – para fazer o resumão publicado. A missão da startup é conseguir extrair e traduzir dos grandes livros seus melhores conceitos e teorias, transformando-os em linguagem acessível. De acordo com a Blinklist, quando se faz uma pesquisa mais aprofundada nos livros de desenvolvimento pessoal e autoajuda, conceitos muito similares emergem, mesmo que contextualizados de maneira bastante distinta. O resultado dessa pesquisa traz à tona 7 tópicos extraídos desse macro que mais parece micro-universo. Achei interessante compartilhar por aqui:

1-Grande Cenário: Descubra o que move você.

2-Para ter um bom êxito|sucesso, pratique às máximas seu ofício e aprenda com os outros.

3-Abrace as falhas e siga tentando.

4-Seja efetivo, não apenas eficiente e livre-se daquilo que não é necessário.

5-Viva o presente e liberte-se dos pensamentos negativos.

6-Preocupe-se em criar relações onde todos ganham e cause uma boa primeira impressão.

7-Aceite sua irracionalidade inata e aprenda a lutar contra ela.

Para fechar os conceitos, um pensamento final aparecia no artigo: Faça pequenas mudanças e grandes resultados aparecerão. O que está em pauta é mudar hoje pequenos hábitos que possam ajudar numa grande mudança para um futuro, mais feliz e produtivo.

Dos 7 tópicos acima descritos, muitos já trabalhamos por aqui em matérias anteriores, todos fáceis de entender, difíceis muitas vezes de praticar. Os “7” são tão familiares que qualquer um pode se lembrar desses conceitos distribuídos em livros e mais livros disponíveis nas prateleiras. Muito já sabemos mas pouco praticamos de tudo que está listado…

Quando realmente nos livramos do que é desnecessário; daquilo que pesa na “bagagem” de nossas vidas?!

Quando estamos de fato dispostos à viver nossas relações pautadas no “ganha-ganha”?! Levar vantagem, infelizmente, ainda é uma mania bem brasileira.

Quando conseguimos priorizar o olhar positivo sobre trabalho, vida, relações, família, em detrimento ao olhar pessimista?!

Viver o presente momento então, nem se fala, passamos mais tempo transitando no passado e no futuro do que no aqui e agora. Uma antítese para excelência em nossos atos.

Aceitamos muito pouco as derrotas, esquecendo que obstáculos agregam valor à conquista.

Mesmo parecendo simples, os 7 tópicos acima estão longe de ser 100% implementados em nossas vidas. Talvez por isso autores e mais autores busquem diversas maneiras de abordar esses pontos, buscando eco em seus leitores.

Ver o grande cenário ou “o que te move”, encabeçando a lista também me chamou a atenção. No momento parece que essa é uma questão e tanto, existe uma corrida no ar em busca daquilo que realmente nos coloca em movimento, mas a verdade é que em nossa sociedade, praticamente nunca fomos expostos diante do desafio que é encarar nosso “Grande Cenário”. Em inglês descrito como Big Picture, ou grande quadro, figura, cenário; enfim: a macro visão de nossas vidas.

Não é à toa que quando perguntávamos pelo mundo “O que te motiva?”, grande parte dos entrevistados paravam estarrecidos diante da pergunta. Afirmavam que nunca tinham pensado sobre isso ou que essa pergunta nunca havia aparecido em suas vidas, mas ao mesmo tempo, queriam sim respondê-la.

Vivemos numa toada tão acelerada que não paramos para pensar naquilo que nos faz acordar todos os dias e seguir em frente. Descobrir nosso “Por que”, “À que viemos” ou nossa “Missão”, realmente nos coloca em movimento, nos ajuda a encontrar a espinha dorsal e o foco de nossa jornada. Indo um pouco mais à fundo, tanto nossa pesquisa volta ao mundo como estudos feitos atualmente, mostram que quando aquilo que nos move emerge de motivações intrínsecas como aprendizado, desenvolvimento pessoal, busca da excelência, entre outros, o nível de satisfação do indivíduo é muito maior do que aqueles que pautam suas motivações em fatores extrínsecos, como a busca por um grande salário, bônus ou bens materiais. Daniel Pink em seu tão conhecido livro Drive explica super bem o tema. Essa mesma métrica aparece nos 7 tópicos apontados: todos partem de uma

mudança intrínseca que provoca uma melhoria da relação de cada indivíduo com o meio em que vive.

Esse resumão parece que ilustra bem o que tem sido a busca pelo desenvolvimento pessoal nas últimas décadas. Pra ver que por mais que se busquem respostas, o universo parece se restringir sempre aos mesmos pontos que orbitam ao nosso redor. Se uma lista nos ajuda, então vale a pena dar um pouco de atenção à cada um desses pontos extraídos como sumo depois de espremer tantos e tantos livros.