O fim do diálogo

Quem é da área de Comunicação (ou não) já deve ter ouvido que ela é uma via de mão dupla. 

Sempre que ouço essa frase penso no diálogo e a cada dia fico mais certa de que o diálogo morreu.

Para que ele exista, tem que haver troca, uma certa cumplicidade, um certo envolvimento. Para o diálogo, não importa o que já está feito, pensado, planejado. O diálogo requer um novo pensamento em cima do mesmo problema. O diálogo quer construir, aperfeiçoar. Não é um exercício de argumentação. Você pode ter a sua opinião, mas o importante é que depois da troca, depois do diálogo, ela se transforme em algo mais.

E como funciona isso nesse mar de informações em que vivemos? Onde todos precisam ou parecem ter sempre alguma opinião sobre alguma coisa? O problema não é ter opinião, mas sim opiniões imutáveis ou certezas. Opiniões são rumos, certezas são âncoras.

Quantas vezes você ouviu nessa última semana: “já pensamos nisso”, “isso estava planejado”, “mas era justamente o que eu queria dizer”. Muita gente sem dúvidas, gente que sabe demais.

Mario Sérgio Cortella tem uma frase que gosto muito: “Cuidado com gente que não tem dúvida. Gente que não tem dúvida não é capaz de inovar, de reinventar, não é capaz de fazer de outro modo. Gente que não tem dúvida só é capaz de repetir.”

Quando se sai de um diálogo, deve-se sair com a sensação de que a parte do outro agora é sua e a parte sua é do outro. Se você sai com a sensação igual a que entrou, não foi diálogo, foi apenas discussão. Apenas alguém que precisava perder para o outro ganhar.

Essas discussões, esses campos de batalha, lembram-me de um livro de Machado de Assis chamado Quincas Borba. A estória é de duas tribos famintas diante de um campo de batatas, porém suficientes apenas para alimentar uma delas. A que ganhasse teria como subir as montanhas e chegar num campo com grande quantidade de batatas. Quincas Borba finaliza: "Ao vencido, ódio ou compaixão; ao vencedor, as batatas".

A cada dia fico mais certa: o diálogo morreu, mas parafraseando Machado: ao diálogo, a morte; à certeza, as batatas.

Denise Coelho

Venda seu peixe

Até um passado muito recente, uma carreira bem sucedida se apoiava num sólido currículo, nas boas referências e num curriculum vitae bem elaborado. Os tempos mudaram.

Em tempos de redes sociais e conectividade 7 x 24, nossa imagem não depende apenas de uma boa formação e da apreciação de nossos ex-chefes. Uma boa imagem pública tem que ser construída em rede. Se você faz uma excelente entrevista de emprego, mas depois disso seu futuro empregador tenta ratificar suas qualificações com quem o conhece na Internet e não acha nada, sua credibilidade vai ficar parecida com a de uma nota de três reais.

Hoje profissionais são marcas, que precisam de um posicionamento e visibilidade pública. Prestar bons serviços nas empresas por onde a gente passa é apenas um pré-requisito muito importante. Quem te contrata busca alguém para resolver seus problemas hoje, mas também no médio e longo prazos. Ou seja, seus planos de vida precisam ter um fit com as necessidades da empresa contratante.

Vamos a um exemplo bem simples. Digamos que eu esteja buscando um profissional sênior para minha agência, a RMA. A vaga é para trabalhar em Relações com a Mídia, atendendo a um dos grandes clientes da casa. Mas, quando hoje contratamos alguém para essa função, temos em mente que esse trabalho está se ampliando para abranger também a gestão de perfis em redes sociais, relacionamento com influenciadores, gestão de crises, produção de conteúdos digitais e gestão de plataformas de branded content. Ou seja, estou contratando o presente e o futuro do profissional.

Aí, entrevisto dezenas de candidatos e me fixo em VOCÊ, disparado o melhor currículo dentre todos que conheci. Porém, sua sólida carreira até aqui foi “pão e manteiga”, ou seja, um ótimo trabalho de assessoria de imprensa por onde você passou. Durante a entrevista pergunto a você sobre seu foco na evolução para um perfil mais digital. Você me dá boas respostas, me mostra certificados de cursos de extensão que atendeu e me garante que não é mais 1.0. Mas, a coisa não morre aí.

Depois que você sai de minha sala vou ligar para amigos que o conhecem, vou olhar seu perfil nas redes sociais e tentar descobrir se você tem uma atuação no mercado que transcenda seu atual emprego. Essa sua imagem pública é a cereja do bolo que me convencerá (ou não) de que você é a pessoa certa para a vaga em questão.

Essa imagem pública não pode ser oca. Tem que ser algo sólido, embasado por experiências e vivências comprovadas. Você participa de comunidades virtuais? Ótimo! Quais são elas. Você dá aulas, faz trabalho comunitário, tem um blog, uma página no Youtube? Tudo isso conta ponto, mas eu vou querer conferir. Por essa razão é de vital importância que toda a sua atuação pública sirva a um propósito e quando alguém for olhar de perto vai gostar da imagem.

A outra questão é o posicionamento da sua marca. Você é um ótimo profissional de RM, mas não pretende uma carreira executiva. Isso talvez não me satisfaça. Ou então, você se programou para trabalhar no máximo mais dois anos como empregado e depois quer abrir seu próprio negócio. De novo, esses planos podem coincidir com as necessidades na empresa, ou não. Se minha empresa pretende terceirizar a compra de conteúdos e você sinaliza que gostaria de fazer isso em dois anos, de repente esse pode ser um fit perfeito.

O importante é ter plena consciência de que, nos dias de hoje, nosso perfil e nossas interações são públicos e que o Google sabe tudo. Quando postamos algo no Twitter, no Facebook, ou quando entramos numa discussão polêmica no LinkedIn, ou quando simplesmente curtimos ou compartilhamos um conteúdo de terceiros, tudo isso é analisado por muita gente e pode ter implicações. Todos estão espiando o que você faz e um deles pode ser seu futuro empregador (ou não). 

Pense em você como uma marca líder. Se posicione, faça um bom trabalho, prepare seu book e venda seu peixe.

Augusto Pinto

Eu falo, você fala e ninguém escuta

Não quero que você entenda mal o título. Aqui não se trata necessariamente de duas pessoas falando ao mesmo tempo, porém o caso clássico que acredito ser o mais comum onde o outro só está esperando sua vez de falar e não necessariamente ouvindo o que está sendo dito.

Falar antes, falar demais ou pressupor o que o outro vai falar é desvantagem na certa (no caso do falar antes, nem sempre). Aqui, o melhor é ser um bom espectador antes de ser interlocutor. É na fala do outro que devem ser buscadas as preocupações, as recomendações e as expectativas. A partir daí, você pondera e contrapõe quase uma negociação. O problema é que numa conversa, quase sempre um quer falar e o outro quer falar ou no máximo aceita esperar o outro acabar de falar, o que não significa escutar.

Já entendeu onde isso vai dar? A comunicação para ser assertiva me lembra a comparação que Rubem Alves faz a respeito de relacionamento, fazendo uma comparação ao jogo de tênis e frescobol. Abaixo um recorte.

“O tênis é um jogo feroz. O seu objetivo é derrotar o adversário. E a sua derrota se revela no seu erro: o outro foi incapaz de devolver a bola. Joga-se tênis para fazer o outro errar. O bom jogador é aquele que tem a exata noção do ponto fraco do seu adversário, e é justamente para aí que ele vai dirigir a sua cortada – palavra muito sugestiva, que indica o seu objetivo sádico, que é o de cortar, interromper, derrotar. O prazer do tênis se encontra, portanto, justamente no momento em que o jogo não pode mais continuar porque o adversário foi colocado fora de jogo. Termina sempre com a alegria de um e a tristeza de outro.

O frescobol se parece muito com o tênis: dois jogadores, duas raquetes e uma bola. Só que, para o jogo ser bom, é preciso que nenhum dos dois perca. Se a bola veio meio torta, a gente sabe que não foi de propósito e faz o maior esforço do mundo para devolvê-la gostosa, no lugar certo, para que o outro possa pegá-la. Não existe adversário porque não há ninguém a ser derrotado. Aqui, ou os dois ganham ou ninguém ganha. E ninguém fica feliz quando o outro erra, pois o que se deseja é que ninguém erre.”

A comunicação assertiva é como um jogo de frescobol. Vamos exercitá-la!

Denise Coelho

De Dentro para Fora

A melhor gestão de crise é feita muito antes de ela começar e se chama prevenção.  

A prevenção é feita em três frentes:

1) Levantamento dos assuntos sensíveis e públicos de interesse para a organização;

2) Monitoramento de tais assuntos e relacionamento com os diversos públicos;

3) Treinamento para o enfrentamento da crise.

Estudos feitos junto a organizações globais mostram que a maior parte das crises empresariais ou institucionais ocorre de dentro para fora. Ou seja, é um funcionário ou um grupo de funcionários que mostram descontentamento com a forma como a organização se relaciona ou se comunica com eles. O conflito gera um problema de reputação que se expande para públicos externos como imprensa,  governo, organizações de classe, sindicatos.

Na sociedade transparente, cuidar da comunicação interna é, portanto, um dos primeiros passos na direção de uma arquitetura de gestão de crise – talvez o alicerce do edifício. Outros métodos se somam na interseção com o mundo externo.

Em primeiro lugar, no levantamento dos assuntos sensíveis e públicos de interesse. Alguns métodos vão direto ao cerne da questão, classificando temas e audiências em áreas que variam de baixíssimo a altíssimo risco, com graus intermediários que dependem da vulnerabilidade do negócio ou do escrutínio público em torno dele.

Tais classificações, bem ordenadas em documentos frequentemente atualizados, colaboram para que um comitê de crise anteveja com rapidez os possíveis cenários, uma vez deflagrada a crise. São muito úteis também para o engajamento e a sensibilização de parte do público interno – envolver a média liderança no sistema de prevenção de crise, por exemplo, pode ser não apenas um antídoto, mas também uma forma de agilizar o fluxo de informações e assim a tomada de decisões quando surge a contingência.

O Mapa por Opinião e Influência, método propriedade da Ogilvy Public Relations, criado em Washington DC e utilizado por consultores da agência em toda a rede global, inclusive no Brasil, cumpre um papel semelhante, porém focado no propósito específico de estabelecer com precisão o tom e a intensidade do relacionamento com os diversos públicos – dos naturalmente aliados aos claramente opositores.

Tudo começa com a definição de um posicionamento que a entidade tenha ou queira ter perante o mundo e a sociedade. Pode ser no campo da saúde, da sustentabilidade, da economia, das políticas públicas ou em qualquer outro. A partir desse posicionamento, expresso por meio de uma frase, é feita uma longa lista de indivíduos e organizações que potencialmente se posicionam publicamente em relação ao tema – empresários, acadêmicos, jornalistas, ONGs, empresas, entidades de classe, sindicatos, grupos de pressão e outros formadores de opinião.

Dessa lista são selecionados os mais relevantes, os quais terão suas expressões públicas a respeito do tema (aparições na mídia, website, papers, pronunciamentos) pesquisadas. Os dados dessa pesquisa são inseridos em um formulário no qual se atribuem notas relativas aos graus de exposição e de proximidade do pensamento de cada entidade e indivíduo em relação ao posicionamento da organização-cliente.

É a partir dessas notas que cada stakeholder ganha um lugar no Mapa, o qual é composto de quatro áreas divididas pelos eixos Influência e Opinião. O quadrante superior direito, de maior influência e opinião, é onde naturalmente estão os aliados da organização, indivíduos e entidades potencialmente prontas para o engajamento. Já nos quadrantes à esquerda, principalmente o superior, de opinião potencialmente divergente e alta influência, estão possíveis detratores e fontes de situações críticas.

De nada adianta um eficaz mapa de temas e públicos sensíveis, porém, se a alta liderança não estiver comprometida com a prevenção da crise. Assim, o processo consiste em constituir um comitê ligado ao CEO e sob a liderança de um executivo de sua confiança, envolvendo representantes de diversas áreas – RH, área jurídica, operações, marketing, relações públicas, atendimento ao cliente/consumidor e assim por diante.

Além de contribuir para a confecção dos mapas, o comitê deve passar por simulações de prováveis cenários de uma crise – a queda de um avião em uma companhia aérea ou a retirada de um produto do mercado pela Anvisa, em uma empresa farmacêutica, para citar alguns exemplos.

O sistema de prevenção de crise pode ser complexo e exigir um investimento razoável por parte da organização. Tal investimento, porém, terá sempre um valor infinitamente menor ao das perdas causadas por uma crise mal gerida ou por falta de preparo. Como na medicina moderna, é melhor prevenir que remediar. E, claro, sempre de dentro para fora.
Renata Saraiva

Mirando no alvo errado

Reter talentos não é tarefa fácil. Aliás, fácil ela nunca foi. Mas já tem um tempo que este desafio parece ainda mais difícil de ser vencido.

Dizem que os jovens de hoje em dia não se comprometem com a empresa por estarem mais preocupados com a própria carreira. “Que egoístas!” Os jovens que foram às ruas contra o aumento da tarifa de ônibus? Os voluntários do Teto? Afinal, era só pelos 20 centavos? Ou eles não são tão egoístas assim?

Alegar que a culpa da crise de gestão corporativa nasce de uma certa displicência da juventude é mirar no alvo errado. Mas nem tão errado assim.

Não há displicência, mas o que ocorre é que a cultura que tem emergido nos últimos tempos é que está no epicentro deste terremoto. A cibercultura está por trás de comportamentos mais impulsivos, do desejo de ter as alegrias da vida agora e não daqui a um ano, de precisar estar sempre em movimento e jamais parar de aprender, de sentir que está crescendo.

Se do alto de nossas longas carreiras apontamos para a juventude como origem da crise, podemos acabar esquecendo que parte da responsabilidade está conosco. Somos gestores de longa data. É nosso papel mapear as habilidades e expectativas da nossa equipe, construindo um plano de desenvolvimento tanto do grupo quanto de cada indivíduo.

Desenvolver pessoas é algo que demanda tempo e muita dedicação mas, para aqueles que estão acostumados com processos rígidos, infelizmente não há como automatizar ou padronizar a educação e o desenvolvimento de sua equipe. 

Para que os gestores sejam bem sucedidos, precisam manter contato constante com as equipes, evitando passar o dia inteiro em reuniões ou atividades externas. Elas ajudam a resolver assuntos burocráticos ou tomar decisões de negócios, mas também podem afastar o gestor de seu time por um período extremamente longo.

Além disso, é preciso aproveitar os momentos de relacionamento e interação para aprender ainda mais sobre os desafios e conquistas atuais pelas quais sua equipe está passando. Lembrando que ao fomentar o engajamento do time, é preciso avaliar o que busca cada profissional. Isso fica claro quando o gestor tentar motivar seu time com um bônus quando parte da equipe adoraria receber mais oportunidades de treinamento, ou mesmo, ao invés de um aumento imediato, há quem prefira ser reconhecido com um projeto desafiador que pode comprovar seu valor e seus diferenciais para a companhia.

Oferecer estímulos e reconhecimentos desalinhados com a expectativa de sua equipe pode acabar comunicando que o que é importante para cada profissional não está refletido nos valores práticos da companhia.

Há quem prefira aventura e os que preferem rotina. Sem ter clareza dos objetivos de cada colaborador, podemos expulsá-los de nossos times com as melhores das intenções.

E, acima de tudo, não tenha vergonha ou medo de incluir seus colegas de trabalho na tomada de decisão sobre quais desafios serão liderados pelo seu time, e permita ao grupo manifestar quem pode ajudá-lo a seguir os melhores caminhos para o sucesso.
Mauricio Felício

Já foi a um não lugar hoje?

Não lugar é um conceito criado pelo antropólogo francês Marc Augé, que estuda o comportamento da sociedade pós-moderna. Alguns lugares têm alma própria, como a casa dos nossos avós, o parque que frequentamos com nossos filhos, o local de encontro na praia, ou o famoso ponto turístico imperdível para quem visita uma cidade. São fontes riquíssimas de sentido e de identificação. “Se um lugar pode se definir como identitário, relacional e histórico, um espaço que não pode se definir nem como identitário, nem como relacional, nem como histórico definirá um não lugar” (Augé, 2010, p. 73).

Os não lugares existem e se tornam cada vez mais presentes no nosso cotidiano. Para o autor, os não lugares são produtos da supermodernidade, como os shopping centers, os aeroportos, os supermercados, os hotéis. Lugares onde devemos nos guiar mais pelas sinalizações escritas do que por nossas próprias experiências anteriores. Lugares onde normalmente não estabelecemos relacionamentos e não deixamos marcas. Lugares que aceleram a vida e que nos convidam a sair. Com certeza você, leitor, em viagem a trabalho, já experimentou o desconforto de tomar café da manhã sozinho, em algum hotel, onde o ar condicionado é tão gelado que torna a agradável experiência da primeira refeição do dia em algo apressado e desconfortável. Seu único desejo é sair correndo de lá.

E os nossos atuais ambientes de trabalho? Também estão se tornando não lugares?  Muitos escritórios hoje em dia buscam soluções tão racionais que nem oferecem aos funcionários a possibilidade de personalizar suas estações de trabalho. Muitas vezes, essas soluções são implantadas para simbolizar ambientes abertos, descontraídos, igualitários e transparentes, com a pretensão de criar agilidade e facilitar os relacionamentos. No entanto, podem, ao contrário, passar a sensação de transitoriedade, de não pertencimento, de frieza nas relações, de verdades não palpáveis. Podem se transformar em um lugar ao qual não se pertence, ou seja, em um não lugar. Na visão de Edgard Schein, estudioso sobre cultura organizacional, essas soluções de layout constituem o que ele denomina de artefatos externos de uma determinada cultura organizacional, que são visíveis, mas nem sempre fáceis de serem interpretados por quem não está inserido naquela cultura.

Aí está uma boa oportunidade para o comunicador organizacional que pretende aprofundar sua contribuição estratégica à  empresa onde estiver trabalhando. Ficar no nível dos artefatos nem sempre leva aos melhores caminhos de identificação dos públicos de relacionamento de uma organização. Se a empresa se transformou em um não lugar para seus funcionários, provavelmente os discursos internos, por exemplo, se tornarão tão carentes de identificação quanto, na metáfora usada por Augé, o anúncio do piloto ao informar aos passageiros que o avião, a grandes alturas e em alta velocidade, sobrevoa uma determinada cidade. O piloto informa; os passageiros, como nada veem, deixam pra lá, num ciclo comunicacional falacioso entre o emissor e os receptores. “Não se enxerga nada, na verdade: o espetáculo, mais uma vez, não passa de uma ideia, de uma palavra” (AUGÉ, 2004, p. 96). O caminho para esse resgate talvez seja tão simples quanto o piloto fazer o anúncio no momento em que, de fato, a cidade estiver visível a quem quiser olhar.
Denise Pragana

Uma saída para a crise

Diante do atual momento econômico do Brasil, em que namoramos perigosamente com a recessão técnica, muitos líderes se questionam sobre qual seria a saída para atravessar o período de turbulência e se diferenciar dos concorrentes, visando retomar o crescimento e a competitividade.

Apostar em inovação, diriam os especialistas. Resposta óbvia, mas de execução prática complexa, embora não se possa perdê-la de vista de forma alguma. Esse caminho exige investimentos, visão de longo prazo e até transformação da cultura corporativa, mas, ao mesmo tempo, existem ações que podem ser adotadas para minimizar o cenário de incertezas, através da motivação das pessoas. 

Essa alternativa se torna mais importante se analisarmos um ingrediente crucial para o sucesso empresarial: a produtividade. Os números são alarmantes. A produtividade cresceu bem menos no Brasil do que em outros 11 países concorrentes, segundo pesquisa da CNI (Confederação Nacional da Indústria) que analisou dados de 2002 a 2012. No período, a taxa média de crescimento do índice, que mede quanto se produz por hora trabalhada por ano, foi de 0,6%, o menor entre as economias pesquisadas. A Coreia do Sul aparece no outro extremo com alta média de 6,7% a cada ano. Nos Estados Unidos, o aumento foi de 4,4%.

A baixa produtividade do trabalho colaborou para que o Brasil registrasse na década o mais alto Custo Unitário do Trabalho (CUT) em dólares reais. A medida, que representa o custo com trabalho para se produzir um bem, aumentou 9% ao ano no período. O segundo colocado, a Austrália, registrou alta de 5,3% ao ano e apenas quatro dos 12 países estudados tiveram aumento do CUT.

O Brasil, por outro lado, apresentou o segundo maior aumento real de salário nesse intervalo de tempo (cresceu 1,8% ao ano), e a maior apreciação da moeda doméstica - o Real valorizou-se a uma taxa de 7,2% ao ano. Ou seja, os três fatores contribuíram negativamente para a competitividade brasileira. 

A mudança nesse quadro está em nossas mãos. As empresas precisam rapidamente criar um novo ambiente interno, muito mais inventivo e colaborativo. A comunicação é, sem dúvida, a melhor ferramenta para promover mudanças, engajar jovens e diferenciar as empresas no mercado e de seus concorrentes.

As organizações que mobilizarem seus funcionários conseguirão atender melhor seus clientes, respeitar prazos de entrega e elevar a qualidade de produtos e serviços. Para isso, será necessário desenhar uma estratégia de comunicação bem clara e com propósitos bem definidos para engajar tanto as equipes mais juniores, como os executivos, em geral mais experientes, mas muitas vezes adversos a mudanças. A comunicação tem o poder de tocar o coração das pessoas, inspirar lealdade e gerar resultados práticos efetivos.

Para ajudar as empresas nesse novo desafio, apresento 10 dicas para transformar a comunicação interna:

1. Planeje - Analise seu propósito. Antes de qualquer medida, analise os diferenciais da empresa, seus objetivos de negócios e a imagem que pretende firmar. Lembre-se que isso dará o embasamento para a comunicação com os funcionários. É preciso uma sintonia entre as mensagens transmitidas para os públicos externos e aquelas voltadas para as equipes internas. Assim, antes de fazer anúncios para seus clientes, por exemplo, comunique a seus funcionários. Prepare e integre os canais de comunicação, levando em conta os prazos, os conteúdos e as especificidades de cada grupo.

2. Trabalhe de forma colaborativa – Peça o apoio de agências e empresas especializadas em comunicação empresarial e mobilize funcionários de diversas áreas e níveis hierárquicos para contribuírem com ideias e com a reflexão sobre os caminhos da organização.

3. Seja disruptivo - Pense em novos meios de comunicação. Até mesmo vídeos caseiros, feitos pelo celular, podem gerar efeito, se o conteúdo veiculado for instigante, assertivo e sincero. O importante é ter uma boa mensagem, bem direcionada.

4. Prepare-se para responder - A comunicação deve ter duas mãos para funcionar. A empresa saber preventivamente como responderá aos questionamentos que com certeza surgirão. A reposta precisa ser rápida e sincera, sem pré-julgamentos, pois se a pergunta foi feita é sinal de há algum tipo de dúvida. Sem isso, os funcionários podem perder a confiança no processo de mudanças.

5. Crie muitos conteúdos - Desenvolva conteúdos interessantes e diferenciados e realmente dirigidos para tocar e motivar os funcionários. A linguagem não deve ser necessariamente convencional, desde que isso ajude a transmitir mensagens de forma mais eficiente. Quanto mais se aproximar dos funcionários, melhor.

6. Explore o mundo digital - Aos poucos, incorpore ferramentas digitais ao processo. Pense também no uso do mobile. Hoje, o Brasil apresenta um alto nível de penetração de dispositivos móveis, com mais de um aparelho por habitante.

7. Aposte no orgulho de pertencimento - A comunicação deve vir também da parte de baixo da pirâmide. Já que a estratégia estará bem definida pela empresa, envolva mais funcionários na comunicação interna. O destaque a um colega, sobretudo se ele for um líder informal, pode gerar tanto resultado quanto uma mensagem do chefe. O orgulho de fazer parte só existirá se todos realmente participarem.

8. Traga humor – O humor bem dosado pode ser valioso aliado na comunicação e na compreensão da mensagem. O brasileiro gosta de ambientes informais e leves. Recomendo o uso com responsabilidade, com cuidado para não escorregar em piadas indevidas e comentários preconceituosos e discriminatórios.

9. Aumente o som  - Selecione os funcionários mais dinâmicos, engajados e articulados para serem os embaixadores da comunicação. Eles ajudarão a empresa a transmitir melhor as ideias, falando com colegas e acelerando o processo.

10. Mensure os resultados - Crie canais para escutar opiniões e ideias. Meça a efetividade das campanhas e o grau de entendimento dos funcionários. Esteja preparado para compartilhar os resultados e para fazer ajustes de rumo, quando necessário.

Como dizia Walt Disney, nossos sonhos podem se tornar realidade se tivermos coragem de persegui-los. Que as empresas brasileiras tenham habilidade para mudar. O Brasil está precisando disso.
Angélica Consiglio