Transitamos do individualismo para a alteridade organizacional

Numa nova configuração de paradigmas, as organizações – públicas, privadas, entidades de classe e outras – devem se enxergar como parte do organismo social e reconhecerem nele um sistema de compensação (econômico, social e político) de acordo com o segmento em que atuam, assim como identificarem o impacto causado aos seus públicos de interesse. 

Nesta nova conjuntura, hoje denominada de “Sociedade em rede”, imagens organizacionais não se sustentam por muito tempo se forem antagônicas às suas identidades.  Estas, por sua vez, devem ser construídas com alteridade, ou seja, respeitando os valores, especificidades e a cultura de seus "stakeholders".  

A experiência da alteridade (e a elaboração dessa experiência) leva-nos a ver aquilo que nem teríamos conseguido imaginar, dada a nossa dificuldade em fixar nossa atenção no que nos é habitual, familiar, cotidiano, e que consideramos ‘evidente’. Aos poucos, notamos que o menor dos nossos comportamentos (gestos, mímicas, posturas, reações afetivas) não tem realmente nada de ‘natural’. Começamos, então, a nos surpreender com aquilo que diz respeito a nós mesmos, a nos espiar. O conhecimento da nossa cultura passa inevitavelmente pelo conhecimento das outras culturas. Devemos especialmente reconhecer que somos uma cultura possível entre tantas outras, mas não a única.

Não há nessa nação nada de bárbaro e de selvagem, pelo que me contaram, a não ser porque cada qual chama de barbárie aquilo que não é de costume; como verdadeiramente parece que não temos outro ponto de vista sobre a verdade e a razão a não ser o exemplo e o modelo das opiniões e os usos do país em que estamos.  

É primordial que a comunicação, seja ela a institucional ou a mercadológica, esteja alinhada ao modelo de gestão. A ideia é a conexão aliada à ação de forma ubíqua a todos os setores ou áreas organizacionais, com o objetivo de transmitir uma mensagem uníssona. Como num quebra-cabeça, só se chega à perfeição, ou melhor, mais próximo dela, se as peças estiverem conectadas.Sendo assim, esse sistema tem como prioridade agregar valor aos produtos e serviços das organizações, como reflexo da marca ou identidade institucional, aumentando a credibilidade frente aos seus "stakeholders". Não se trata somente de estratégia e de potencial competitivo, mas da antecipação em relação à mutação cultural.   

O market share, nos dias de hoje, não é mais tão dependente somente da qualidade dos produtos, serviços e publicidade, mas da capacidade de se projetar frente aos anseios dos públicos de interesse muito mais informados e conectados à complexidade do funcionamento organizacional. É cada vez mais comum vermos minorias sociais saírem de seu lugar comum de submissão e da condição de devedoras perante as organizações, para o papel de credoras potenciais de uma nova configuração que beneficie a sociedade como um todo. Nessa conjuntura só sobreviverão aquelas que se alinharem a um sistema de compensação que concilie o retorno financeiro às demandas sociais e ambientais. A velha proposição – “A população geral não sabe o que está acontecendo, e nem mesmo sabe que não sabe.” Noam Chomsky – não é tão condizente à realidade atual...

Síndrome de domingo à noite

Você pode se entusiasmar com o happy hour da sexta-feira, se contentar com momentos de lazer e descanso do sábado e encontrar com amigos e familiares no almoço de domingo, mas basta cair a noite para tudo mudar de figura. Desconforto, irritação e desânimo são alguns dos sintomas da “síndrome do fim de domingo”, que começam a nos atingir – sem razões aparentes – perto da hora em que a música do “Domingão do Faustão” ecoa pela sala de estar, nos lembrando de que a segunda-feira está cada vez mais perto.

Os motivos que podem colaborar para o descontentamento – e até o aborrecimento – nas últimas horas do domingo são diversos. Pode ser uma situação desgastante no trabalho ou o possível encontro com uma pessoa indesejada nos dias úteis da semana. Mas por que sentimos isso antes, se a segunda-feira nem chegou? De acordo com Erica Brandt, psicoterapeuta especializada em psicologia transpessoal, a maioria das pessoas foi educada a pensar sempre adiante, no que acontecerá no próximo momento. E é exatamente isso que acontece no domingo: os pensamentos da segunda.

Ela lembra uma cena típica de toda infância para ilustrar. “A criança está brincando na sala e os pais a interrompem para dizer que ela tem mais 15 minutos para brincar, já que depois terão outra atividade”. Segundo Brandt, esta criança já começará a pensar no depois e, se este “depois” não é algo que a agrade, ficará estressada, desestimulada. “No domingo, já começamos a nos preocupar com a segunda, a pensar no depois”, explica.

Amanhã é dia de...

Mas não é só a antecipação que colabora para a síndrome. “Cada um possui uma expectativa diferente em relação à segunda-feira. Uma insatisfação profissional, uma visita ao dentista ou até mesmo a gozação que alguém terá que enfrentar diante dos colegas de trabalho porque o time perdeu influenciam para o nível de estresse no domingo”, diz Brandt. Se o que estiver marcado na agenda vier à tona na hora do “Fantástico”, será difícil relaxar – e fácil deixar prevalecer o mal estar.

Além disso, segundo Denise Pará Diniz, psicoterapeuta comportamental e Coordenadora do Setor de Gerenciamento de Estresse e Qualidade de Vida da Unifesp, se alguma coisa não estiver caminhando bem na vida da pessoa, há ainda mais razões para a síndrome. “Se ela não estiver satisfeita com a maneira que a vida está evoluindo, seja no campo emocional, profissional ou social, o domingo pode deixá-la mais melancólica, porque é o recomeçar da rotina”, afirma a especialista.

Estresse desde a infância 

Segundo a psicanalista Elizandra Souza, a responsabilidade a segunda-feira exige – responsabilidade tal que não marca presença no domingo – é justamente o principal causador do desânimo que aparece desde a infância, quando temos que dormir cedo no domingo para irmos à escola no dia seguinte. “As pessoas não param para pensar que a segunda-feira é necessária para darmos continuidade à vida. Fica esta marca da infância, de que no domingo acabou a diversão e que na segunda é preciso voltar a ser adulto”, compara.

Para ela, isso pode acontecer até mesmo quando as pessoas gostam muito do que fazem: “Há uma introspecção maior e algumas pessoas podem ficar mais irritadas, mesmo sem saberem a razão disso, que é justamente pelo domingo estar terminando”. Para Brandt, a “síndrome do fim de domingo” pode ter manifestações ainda mais complexas. “Além de dor de cabeça, angústia, insônia e até pesadelos, também existem reações físicas ao estresse do fim de domingo, como desconforto abdominal e alterações do batimento cardíaco”, relata Brandt. “E, na maioria das vezes, as pessoas não sabem o porquê daquilo”.

Tomada de consciência 

A partir do momento em que você percebe quais os motivos para todas aquelas reações diante da voz do apresentador de TV que você só escuta aos domingos, a primeira coisa a ser lembrada é que, se não produzirmos – atividade que usualmente se inicia na segunda-feira –, tampouco nos sentiremos bem. “É possível se relacionar bem com essa situação”, acredita a psicanalista Elizandra Souza. Mas é preciso reflexão.

Para Brandt, é essencial fazer um questionamento sobre a própria vida e sobre o que está tornando os domingos dias mais insuportáveis. “Enquanto você não toma consciência da sua relação com o mundo e de tudo o que é um incômodo em sua vida, você não vai poder usar a força que possui para encontrar uma solução”, afirma.

Ficar achando que nada vai dar certo, portanto, não é uma saída. Antes, é melhor descobrir o que já não está dando certo – e tentar eliminar isso da rotina. “A gente precisa aprender a se observar”, afirma. E não adianta cair em desespero na hora em que termina o “Fantástico”. O melhor é “abraçar” a segunda-feira e o que ela representa. “Você estará mais arejado e saberá que é momento de amadurecer, sair do mundo imaginário do fim de semana e lidar com os desafios”, diz. Mas fique tranquilo: em poucos dias chega o sábado novamente.

Ser inovador ou criativo?

Um engano muito comum em algumas palestras e literaturas atuais é a confusão entre sintomas e causas. O exemplo clássico é a confusão feita entre inovação e criatividade. Veja que a criatividade é um sintoma da inovação. É comum observar diversas empresas investindo em programas de incentivo à criatividade na esperança de que seus colaboradores tenham ideias inovadoras, mas na verdade não existe nenhuma garantia que este resultado seja atingido.

Em 1969, Edward De Bono publicou o livro “The Mechanism of Mind”, apresentando pela primeira vez na história um estudo sólido sobre criatividade – o que era tratado até aquela época como algo místico. No livro, Edward explicitou como as redes neurais formam padrões assimétricos com base em percepções.

Mas o cérebro não foi projetado para ser criativo. Na verdade, se o cérebro fosse criativo, ele seria bem menos útil em tarefas do dia a dia. Por exemplo, imagine que ao acordar e abrir o armário você encontra 15 camisas, 8 calças, 5 cintos, 10 pares de meias e 5 pares de calçados. É possível formar 30 mil combinações diferentes, mas será que todas serão adequadas?

O cérebro sabe o que funcionou bem no passado (quais combinações são boas e quais não são) e pode realizar processos semelhantes a estes de forma repetitiva, isto é, criar um hábito.

A excelência do cérebro surge na habilidade de criar e usar padrões ou em rejeitar desvios nestes padrões. Na prática, esta habilidade distingue o nosso cérebro de computadores e sistemas de informação computadorizados.

Novas informações podem ser armazenadas em sistemas passivos ou ativos. Um computador utiliza sistema passivo, pois novas informações são armazenadas em seu disco. Não existe uma combinação de novas com antigas informações, elas apenas têm seus bits indexados e armazenados para uma rápida recuperação. Já o cérebro utiliza o sistema ativo: à medida que novas informações surgem, elas interagem com informações já existentes e se auto-organizam em padrões.

Segundo Edward De Bono, se o cérebro está tão “recheado de padrões”, como podemos ter novas ideias?

Para termos novas ideias precisamos sair destas faixas principais, a faixa dos hábitos. O brainstorm, tão utilizado em reuniões de equipes que precisam ser inovadoras e criativas, é uma alternativa fraca de forçar esta mudança de faixas para algo alternativo. É preciso algo mais forte, métodos mais estimulantes, uma provocação, algo que nos force o deslocamento desta faixa principal – isto é, a mudança de perspectiva e a procura de enfoques não usuais, um processo não linear de raciocínio, para checar suposições e gerar novas ideias.

Algumas estratégias podem prepará-lo melhor para práticas inovadoras. Por exemplo, a leitura é um exercício para o cérebro. Mas o que você está lendo é fora do seu campo de atuação ou experiência? Se não, sugiro que mude seu tipo de leitura para melhorar a construção de novos padrões em seu cérebro e aumentar sua capacidade de fazer conexões. Outra dica importante é o foco. Quando você não está focado e pensando ativamente sobre um problema específico, você aumenta as chances de fracasso quando um estímulo de possível solução aparece (até porque você não sabe quando este estímulo irá aparecer).

Há uma famosa história que afirma que Henry Ford passou diversas noites mal dormidas com um grande problema: ‘Como fazer carros de forma mais rápida e mais barata para atender à crescente demanda?’ Seu estímulo veio em uma visita a um matadouro local, onde surgiu a conexão que permitiu a análise e a posterior divisão do trabalho e o surgimento de sua primeira linha de montagem. Estar com foco no problema e mudar a perspectiva de ver o problema permitiu a seguinte suposição: ‘E se eu montar um automóvel da mesma forma como os açougueiros estão desmontando a vaca?’

Segundo Dave Snowden, grande parte dos executivos, cientistas e quase todos os recém-formados de áreas com viés em negócios acreditam que, se você analisar os dados, isso vai lhe dar novas ideias. Infelizmente, essa crença é totalmente errada. A mente só pode ver aquilo que ela está preparada para ver.

Na prática, existem três condições necessárias, mas não suficientes, para criar um cenário propício a ideias inovadoras: pressão, mudança de perspectiva e restrições.

Um exemplo dessas condições é apresentado no filme “Apollo 13”, de 1995, dirigido por Ron Howard. Neste filme, a espaçonave apresenta uma determinada avaria e começa a perder oxigênio. Não existe um procedimento pré-determinado para esta situação, e o tempo de oxigênio restante é curto. Assim, a equipe em solo deve propor uma solução para não perder os astronautas que tripulam a nave avariada.

Para se chegar a uma saída que salve os tripulantes, os melhores cientistas reúnem-se em uma sala e, com equipamentos equivalentes aos disponíveis na aeronave, precisam pensar em algo inovador e eficaz. Veja que neste exemplo temos a restrição de recursos disponíveis, a pressão do tempo e a mudança de perspectiva, pois pessoas que eles conhecem irão morrer caso o problema não seja resolvido.

É interessante observar que, talvez, sob outras condições, eles nunca solucionariam o problema...

O desafio de gerir pessoas

Vivemos o que todas as empresas estão vivendo: uma exigência cada vez maior por mais produtividade e, principalmente, por criatividade. O desafio cresce ainda mais quando avaliamos os novos profissionais que estão chegando ao mercado de trabalho. Os jovens são rebeldes, agitados e apressados, como todos nós já fomos um dia.

Mas a nova geração, diferente das anteriores, mantém uma fidelidade menor às empresas, buscando sempre sua realização pessoal e profissional, com qualidade de vida. Para retê-los, precisamos manter as pessoas motivadas e com desafios crescentes, com muito diálogo - mas também com cobrança de resultados.

Em nenhuma fase da história das organizações se investiu tanto no desenvolvimento das pessoas. Milhares de horas com a leitura de textos, cursos presenciais e ensino à distância. Por que tamanho esforço? Tudo na vida tem, em sua base, um objetivo específico, um plano a ser traçado e um resultado a ser alcançado. Para ultrapassar a linha de chegada, não importando a classificação de quem esteja envolvido no processo, está claro que precisamos transmitir aos líderes e suas equipes - de hoje e de amanhã - o verdadeiro significado do processo de desenvolvimento de pessoas e de novos negócios com base nas competências e experiências adquiridas até hoje.

Quem nunca ouviu: "Filho de peixe, peixinho é". "Diga-me com quem andas e te direi quem és". Ditados populares, inicialmente. Entretanto, verdadeiros, se relacionados com a realidade do papel de gestor de pessoas dentro de uma organização. Como gestores, em quem gostaríamos que a empresa ou a equipe se espelhasse? Se formos transparentes, se formos criativos, se formos empreendedores, se formos socialmente responsáveis... Tudo espelhado, tudo duplicado, tudo triplicado. Já imaginou o resultado?

Por isso a gestão de pessoas deve ser transparente e empreendedora, dando aos funcionários e aos líderes espaço para se expressarem, criarem, desenvolverem-se pessoal e profissionalmente. Proporcionando, assim, continuidade a novos ciclos de visões de futuro, que na verdade são os desafios estratégicos de uma organização, buscando sempre manter este brilho para as próximas gerações.

O RH como parceiro estratégico

A área deve assumir um papel de aliada para todo líder que, dentro da organização, queira desenvolver o pleno potencial de sua equipe.

O avanço tecnológico, a globalização e o acesso cada vez mais fácil aos mercados e às tecnologias, têm forçado as empresas a se diferenciarem no que possuem de mais próprio e único, que é o seu pessoal. Consequentemente, as funções desempenhadas pelo RH precisam acompanhar estas mudanças e ajudar as empresas a desenvolverem sua vantagem competitiva. Por isso, é cada vez maior a demanda por um departamento de RH que seja um parceiro estratégico na empresa.

Historicamente, o RH desempenhou as funções mais burocráticas do relacionamento entre a organização e seus colaboradores. Sempre foram consideradas atribuições primordiais do RH a elaboração de processos seletivos, os trâmites trabalhistas de admissão e demissão, os cuidados administrativos em geral, dentre outras tarefas legais. A nova demanda colocada hoje sobre o RH não elimina estas funções, ainda que muitas delas possam ser automatizadas e terceirizadas, mas requer adicionalmente uma atuação mais ativa e próxima da alta direção como um parceiro na elaboração e implementação estratégica.

Deste modo, nenhum processo de mudança organizacional pode ser bem desenvolvido e implementado sem a participação ativa do RH de uma empresa. É de fundamental importância que o RH assuma a autoria de criar uma nova “arquitetura organizacional”, partindo de um diagnóstico realístico e definindo as etapas seguintes no processo de mudança. Em acordo com isto, o RH deve assumir um papel de aliado de todo líder na organização que queira desenvolver o pleno potencial de sua equipe de trabalho. É necessário que o RH trabalhe lado a lado com os executivos interessados para alinhar e adaptar as políticas de remuneração e incentivos, com vistas a atender o cliente interno e externo no longo prazo, gerando um diferencial para a empresa atrair e desenvolver talentos internamente.

Para constituir este novo e tão desejado RH não há formulas prontas, e resulta pouco efetivo a transplantação de experiências ainda que bem sucedidas de outras organizações. Cada empresa e cada departamento de RH são diferentes e únicos, exigindo do pessoal responsável um comprometimento integral e de longo prazo para ser bem sucedido nesta jornada. Estes profissionais também precisam conjugar uma visão abrangente e diversificada que pode resultar da colaboração de profissionais com diferente formação e experiências.

Finalmente, é fundamental que o RH ajude a direção geral na elaboração e definição de novas metas sem perder a perspectiva global da missão e visão da empresa. Com este propósito o RH e toda a organização ganham uma integração e capacidade de formar um todo orgânico mais adaptado e capaz de sobreviver ao ambiente competitivo do mercado.

Headhunter

De um lado, empresas à procura do profissional ideal; do outro, milhares de pessoas em busca de uma oportunidade de trabalho. Entre as duas pontas, há o profissional com a habilidade de identificar com precisão as necessidades e posições oferecidas e encontrar no mercado os mais aptos às oportunidades. Em síntese, este é o dia a dia dos headhunters, que lidam com esse quebra-cabeça gratificante por ser um facilitador de encontros de sucesso.

Relativamente novo para média gerência no Brasil, os investimentos e contratações no mercado especializado de recrutamento se intensificaram no País há cerca de dez anos. Essa talvez seja a principal razão para que muitos profissionais não saibam como funciona a rotina do headhunter, as habilidades necessárias para a função ou até mesmo desconheçam que é uma possibilidade boa e real de carreira.

Diferente do que se pode imaginar, o recrutamento especializado não exige uma formação específica do profissional na área de Recursos Humanos, mas sim, que tenha profundo conhecimento e atuação em alguma área específica do mercado. Ou seja, um profissional qualificado que trabalhe na área de TI tem condições de se tornar um headhunter na área.

Nas consultorias, o perfil comportamental desse profissional envolve características como espírito empreendedor, alta energia, nível elevado de ambição, resistência à frustração, persistência, comprometimento, habilidade de relacionamento, boa comunicação e organização. Por fazer a ponte entre candidatos e clientes, a habilidade de negociação e maturidade para lidar com as reações humanas também são fundamentais. O inglês fluente é imprescindível já que os treinamentos são feitos nesse idioma.

Outra característica peculiar do trabalho do headhunter é a autonomia na definição da sua agenda. Cabe ao profissional organizar a sua rotina diária, definir quais clientes visitar e quantos profissionais entrevistar ao longo dia. O especialista em recrutamento tem contato com candidatos de diferentes níveis hierárquicos. Em relação aos clientes, constantemente está à frente de tomadores de decisões.

O ramo do recrutamento é pouco hierarquizado e o reconhecimento do profissional será dado de acordo com seus resultados e desempenho, não há subjetividade nesse ponto. É, sem dúvida, uma atividade meritocrática. Com tendência comercial, o headhunter trabalha pela sua reputação. Por isso, quanto mais tempo na área e mais experiência, a atuação fica cada vez mais fácil. O tempo garantirá nome no mercado e a ampliação na rede relacionamento, que é fundamental.

Outro atrativo da profissão de headhunter é que o próprio dia a dia do trabalho agrega muita informação de mercado e uma visão estratégica das diferentes áreas de atuação. São informações privilegiadas e auxiliam o profissional a identificar tendências e trilhar uma carreira de sucesso, que em última análise se resume a contribuir para que pessoas consigam melhores colocações no mercado, aumentos salariais e que as empresas tenham a certeza de ter feito a melhor opção.

Trabalho: paixão ou vício?

O que distingue se o trabalho é para nós uma paixão ou um vício, se somos "worklovers" (Amor pelo trabalho) ou "workaholics" (Viciado em trabalho), são os motivos pelos quais trabalhamos. 

Ser workaholic ou worklover influi na maneira pela qual executamos o próprio trabalho e como nos relacionamos com as pessoas dentro e fora da organização.

Nesse sentido, vale a pena lembrar que as políticas de recursos humanos praticadas numa organização têm um papel fundamental. Fomentam a sinergia e o comprometimento através de uma exigência sadia por resultados ou estimulam condutas individualistas onde o que importa é o cumprimento de metas e objetivos pessoais. As políticas de avaliação e remuneração jogam aqui um papel decisivo: são indutores de conduta. O fenômeno workaholic tem uma maior incidência em organizações que possuem uma cultura extremamente competitiva; não é algo que está ligado somente a um determinado tipo de pessoa ou temperamento.

Do ponto de vista individual, podemos dizer que o trabalho é para nós uma paixão quando não é uma atividade polarizadora e exclusiva. Se, pelo contrário, é algo totalmente absorvente, adquire os contornos de um vício que leva à dependência.

O workaholic possui alguns traços bem marcantes: é alguém voltado a resultados e pouco sensível às necessidades das pessoas; estas sempre serão para ele um meio para alcançar suas metas. Nunca poderá ser um líder no sentido pleno da palavra porque faltam-lhe as características fundamentais da liderança: autoconhecimento, autogoverno e capacidade de formar pessoas.

A falta de conhecimento próprio está relacionada com a sua incapacidade de perceber que o trabalho não é o único âmbito da sua vida. Apresenta um forte desequilíbrio entre o lado profissional, super-desenvolvido e o pessoal, frequentemente esquecido. Como conseqüência de uma afetividade pouco desenvolvida, não possui o necessário autoconhecimento que é o ponto de partida para o autogoverno e o desenvolvimento de competências. Falta-lhe inteligência emocional, que nada mais é do que ordenar a cabeça e o coração. Nunca poderá ser um líder completo se não for capaz de liderar-se e, justamente por isso, nunca será eficaz quando se trata de formar e desenvolver pessoas.

Já o worklover, ao trabalhar por paixão e não por impulso, possui uma maior sensibilidade a pessoas. É capaz de motivá-las, fazendo com que sejam seus eficazes colaboradores, porque entusiasma e transmite confiança. Estes dois estímulos são os motores do comprometimento.

O worklover é alguém que adora o que faz e sabe equacionar o seu tempo tendo em conta todas as suas obrigações como chefe, subordinado, como membro de uma família etc. Possui um equilíbrio interior que o coloca em condições de desenvolver suas atribuições de um modo muito mais eficiente.

A diferença entre o workaholic e o worklover é a medida da sua ambição. No primeiro, a ambição é tudo; para o segundo, está a serviço da sua felicidade.

Empowerment

Empowerment é o processo pelo qual se atribui influência ou poder acrescido às pessoas (colaboradores), designadamente através do envolvimento no processo de decisão, concedendo autonomia, etc.  Isto é, a descentralização do poder pelo nível hierárquico de uma empresa para conceder a todos ligados a uma organização, a autonomia de tomada de decisão em vista de contribuir para o melhor rendimento da empresa a que se está empregado. 

A tomada de decisões ativas em uma organização tem como base delegar autonomia e preparar os funcionários, dependente de seu setor, para gerar maior competência à empresa, contribuindo assim, para o dinamismo e eficiência desta.

O poder que uma organização outorga aos funcionários é considerado como voto de confiança em seu profissionalismo. A confiança e o dinamismo dos funcionários serão testados e atestados em suas decisões que garantirão o andamento da instituição. Por outro lado, o empowerment serve como motivação ao funcionário para que este seja ativo em suas competências e que participe efetivamente de seus próprios projetos, vibrando com sua conclusão e ganhos, haja vista que ao funcionário é estabelecida uma conquista pessoal nas decisões tomadas por ele, ou seja, ele tem contribuição afetiva neste ganho e não é uma vitória exclusiva para a empresa, sem preocupação com o bem pessoal do funcionário encarregado daquela atuação.

Contudo, esta ferramenta de motivação e participação direta das pessoas ligadas a uma organização não é “jogada” de forma alienada sem nenhum alicerce, sem nenhuma contribuição direta da organização para o serviço do empowerment. A empresa dirige seus funcionários para as tomadas de decisões, e para isso ela fornece treinamento e recursos de capacitação para o desenvolvimento profissional nos projetos que beneficiarão a instituição.

A implementação do empowerment nos domínios de uma organização possui inúmeras vantagens de ordem exclusiva para empresa, sem contar os benefícios intelectuais e internos de seus funcionários. Intencionalmente a empresa garante uma boa estratégia de motivação pessoal e profissional e ao mesmo tempo gera vantagens para sua atuação no papel mercadológico ao que está inserido. Dentre essas vantagens, estabelece-se:

• A fomentação da confiança recíproca;
• A cooperação entre departamentos para benefício organizacional;
• Abertura para tratar os conflitos existentes na instituição e na elaboração de algum projeto;
• Competição segura e saudável para o desenvolvimento profissional e organizacional;

Marketing Pessoal

"Com o mercado de trabalho cada vez mais competitivo e as exigências aumentando proporcionalmente, é cada vez mais complicado destacar-se em meio a tantos candidatos, mesmo que se invista em cursos de idioma, especialização, pós-graduação, mestrado e viagens internacionais. Do mesmo modo, é difícil entender como pessoas com admirável capacitação e conhecimentos ficam tanto tempo em busca de emprego, ou sequer conseguem uma promoção na empresa onde estão. Afinal, o que de fato é apreciado pelos selecionadores?"

Podemos definir esse diferencial esperado pelas empresas como Marketing Pessoal.

Marketing é o conjunto de ferramentas que uma organização utiliza para fazer com que seus produtos sejam conhecidos, apreciados e comprados. Portanto, o Marketing Pessoal segue basicamente a mesma linha de raciocínio, mas nesse caso, o profissional usa suas qualificações em beneficio da própria carreira. Em um mercado com concorrentes e qualificações tão semelhantes, algumas características podem ser decisivas durante o processo de seleção ou promoção na empresa.

Para Mario Persona, palestrante, consultor e professor de estratégias de comunicação e marketing, o marketing pessoal deve ser realizado com muita cautela para não se tornar algo negativo. “O marketing pessoal traz os mesmos fundamentos do marketing institucional, de marca ou produto. Como em qualquer outra situação, seu planejamento envolve detectar, analisar e atender necessidades e desejos de pessoas, agregando valor e gerando lucratividade”, define. “Enquanto no marketing empresarial quem planeja é uma segunda entidade, e não o próprio produto, no marketing pessoal o produto é o próprio ser humano, com suas habilidades, capacidades e conhecimentos. Isto torna o marketing pessoal muito mais sensível às consequências de uma abordagem mal feita, pois não é possível tirar esse tipo de produto do mercado por falta de qualidade ou substituí-lo por outro, como é feito com produtos convencionais”.

“O modelo de sociedade em que vivemos dita padrões de competitividade extremamente elevados em praticamente todas as áreas. Tanto em aspectos visuais, de comunicação e de conhecimento, quanto em outros aparentemente secundários, pequenas diferenças podem determinar o sucesso ou o fracasso.”, complementa Magna dos Santos, gerente de RH do grupo Pão de Açúcar. “Marketing Pessoal pode ser definido como uma estratégia individual para atrair e desenvolver contatos e relacionamentos interessantes, do ponto de vista pessoal e profissional, bem como para dar visibilidade a características, habilidades e competências relevantes na perspectiva da aceitação e do reconhecimento por parte de outros. E esse reconhecimento é fundamental para diferenciar e situar um indivíduo no contexto social em que vive, e determina, em grande parte, a maneira como ele estará posicionado para o sucesso profissional e pessoal”.

Construir uma imagem positiva é importante dentro e fora do ambiente corporativo. É fundamental ser notado, sem parecer inconveniente, por exemplo, ou conquistar naturalmente a simpatia sem ser visto como “bajulador”. Do mesmo modo, estabelecer relações de confiança por meio de ações e atitudes admiradas pelo mercado, buscar o aperfeiçoamento constante, tanto na aparência quanto no conhecimento, e adquirir experiência, são qualificações necessárias ao bom profissional.

Viviane Lauren Negrelli, master practitioner com foco em negociação e vendas com PNL, acredita que a imagem seja importante desde que sustentada por outros atributos, como o bom relacionamento com as pessoas. “A imagem que a pessoa passa só será importante se for congruente com os seus atos. É importante que haja um equilíbrio interno para que isso aconteça, assim como a relevância de outros fatores que também contribuem”, explica. “As qualificações são importantes, mas a habilidade de se relacionar com o outro gerando maior sintonia entre a equipe, as áreas e a direção é o grande diferencial”

Para Mario, a aparência é apenas algo complementar, já que, em grande parte das vezes, é passageira. Ele acredita que um conjunto de fatores, como conteúdo e bagagem de conhecimento, faz com que o profissional seja reconhecido e desejado pelo mercado. “No marketing pessoal, o que vale é a impressão que a pessoa causa em outras pessoas. Ao contrário do que muitos pensam, cuidar de seu marketing pessoal não se trata de tomar um banho de loja ou andar na última moda. Também não se trata apenas de fazer propaganda de si mesmo. O mais importante no contexto do marketing pessoal é criar devedores”, ensina. “Quando somos ajudados por alguém, ficamos com essa marca em nossa memória e sempre que surge uma oportunidade falamos bem dessa pessoa, voltamos a comprar dela ou a indicamos a outros clientes. É principalmente sobre isso que repousa o marketing pessoal: produzir formadores de opiniões favoráveis a nosso respeito.”

Timidez x Marketing Pessoal

Uma organização é constituída por diferentes tipos de profissionais, o que não define absolutamente que aquele mais extrovertido seja o melhor, ou que o mais calado seja o menos capacitado. A qualidade do profissional costuma ser avaliada por meio de atitudes do dia a dia e pela competência demonstrada; mas, para isso, é importante que todos possam enxergar o trabalho realizado e os resultados conquistados.

Viviane acredita que um profissional mais introvertido também possa desenvolver seu marketing pessoal, desde que isso não cause um incômodo ou acabe prejudicando sua atuação na empresa. “Um profissional tímido pode sim ter um marketing pessoal bom, porém, se o fato de ser tímido o incomoda, tem que buscar uma forma de mudar essa situação, procurando uma evolução pessoal, potencializando seus recursos internos e alinhando seus comportamentos, ações e reações em prol do que deseja”.

Mario também concorda com essa visão, e aposta mais no desenvolvimento dessas pessoas no que de profissionais que exageram no modo de agir e falar. “A timidez não é necessariamente um impedimento para o marketing pessoal. Tímidos também são capazes de agregar valor à vida das pessoas com as quais interagem, e é isso o que importa. É preferível ser um tímido que está sempre disponível e disposto a ajudar, do que um falastrão que fala pelos cotovelos e não move uma palha pelo benefício das pessoas e da empresa. Timidez na comunicação é uma coisa, timidez na ação é outra. Podemos ser tímidos para falar, mas não devemos ser tímidos para agir”, conclui.

Características apreciadas pelas empresas

É difícil definir quais são as principais qualificações exigidas pelas empresas. Com certeza, existem algumas pré-estabelecidas, mas, no entanto, outras variam de acordo com o porte e segmento da organização, ou até mesmo com o cargo que será ocupado. Para uma secretária, por exemplo, é importante ser organizada e ter uma imagem impecável; já para um cargo de supervisão, a liderança e visão são características mais importantes. Tudo depende das necessidades estabelecidas em cada situação.

Segundo Magna, o que realmente importa é agregar valores positivos à organização. “As empresas buscam profissionais cujas características somem resultados ao negócio. Percebe-se uma busca por pessoas com bom nível de auto-motivação e auto-confiança, gestão de pessoas e recursos, criatividade, bom humor, capacidade de produzir conhecimentos, relacionamento interpessoal, entre outras”.

Mario ainda cita outras características, e explica a importância de cada uma. “Acredito que dinamismo seja importante. Pessoas dinâmicas fazem as coisas acontecer, são proativas e assumem riscos na tomada de decisões e resolução de problemas. As pessoas com maior probabilidade de sucesso na carreira são aquelas de iniciativa, que deixam uma marca positiva por onde quer que passem.”, explica. “Outra qualidade importante é a vontade de enfrentar desafios, pois profissionais assim não fogem de problemas. Ao contrário, costumam correr atrás deles e consideram um desafio solucioná-los. E vontade de aprender e flexibilidade são outras qualidades importantes. A empresa quer que o profissional transforme o que aprender em valor.”

“Bons profissionais vão deixando um rastro de satisfação por onde passam e isso acaba se transformando em seu melhor argumento de venda. O melhor dos mundos é quando você para de se vender e passa a ser vendido por seus clientes satisfeitos. Então não é você quem procura por clientes, mas é procurado por eles. Você deve conhecer pessoas que não fazem qualquer esforço para terem a agenda cheia, mas é bom saber que essas pessoas também nasceram peladas como você, e precisaram construir essa roupagem que agora atrai tantas oportunidades”, finaliza ele.

Como administrar seu tempo?

“O Tempo é um recurso precioso, que não pode ser recuperado ou expandido, portanto saiba usá-lo, pois ele proporciona oportunidades.” 

Um dos maiores problemas, para todos é que nunca há tempo suficiente para fazer tudo o que é necessário.

Peter Drucker, diz que o líder que não consegue gerenciar seu próprio tempo, não consegue gerenciar nada mais, pois é de vital importância que este domine o seu tempo, ao invés de ser por ele dominado.

PASSOS FUNDAMENTAIS PARA SE ALCANÇAR UM MELHOR USO DO TEMPO:

Ø Quantificar como ele é utilizado atualmente;

Ø Eliminar os pontos de estrangulamento com base nesta quantificação;

Ø Planejar efetivamente como aplicar o tempo economizado com a eliminação dos estrangulamentos.

   CLASSIFICAR AS ATIVIDADES QUE DOMINAM O SEU DIA:

Ø Documentação – para leitura / assinatura;

Ø Entrevistas – envolvendo você e outra pessoa, seja subordinado, colega ou superior;

Ø Reuniões – envolvendo três ou mais pessoas;

Ø Telefonemas – recebidos e emitidos.

A seguir, verifique quais destas tarefas só poderão ser feitas por você, quais que podem ser realizadas por você ou por outra pessoa e quais devem ser delegadas a outras pessoas, sem prejuízo de qualidade.

ALGUNS PONTOS DE ESTRANGULAMENTO DETECTADOS:

Ø Reveja se realmente é necessário lidar com toda a papelada;

Ø Estabeleça horários predeterminados e pré-estabelecidos para as entrevistas;

Ø Agende e divulgue as reuniões;

Ø Discipline-se na utilização do telefone, ou seja “Fale somente o necessário.”.

É claro que a eliminação de todos os pontos de estrangulamento é, em certos casos, praticamente impossível, mas se você conseguir 50% do tempo bem administrado já alcançou um bom índice.

O QUE FAZER COM O TEMPO GANHO?

Primeiro crie uma hora diária (tempo arbitrário) só sua, na qual você se isola sem telefonemas, reuniões, entrevistas, etc. E então:

Ø Leia aqueles artigos importantes que estão se acumulando em sua mesa;

Ø Pare e repense o seu departamento de entrada de dados, a utilização de pacotes, as novas admissões;

Ø Redescubra-se como líder e como pessoa;

Ø Procure concentrar-se em tarefas multiplicadoras;

Ø Pense na qualidade dos serviços prestados e como melhorá-las;

Ø Reveja os planos de desenvolvimento dos técnicos e administrativos da área frente à novas tecnologias;

Ø Estabeleça ou melhore o seu relacionamento com os demais gerentes da corporação.

BENEFÍCIOS OBTIDOS COM UMA MELHOR  ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO:

  

Ø Desenvolve uma perspectiva real do que a vida oferece e como pode ser vivida;

Ø Permite aproveitar mais a vida;

Ø Possibilita maior domínio e controle do trabalho;

Ø Evita pressão interna e pressões externas;

Ø Segurança e objetividade do trabalho;

Ø Aumenta a produtividade;

Ø Mantém o equilíbrio entre a vida pessoal, familiar e profissional;

Ø Combate celulite e flacidez, melhora o condicionamento físico.

A pessoa que não administra o seu tempo passa a maior parte do dia pensando no que fazer em 1º lugar, outra parte recomeçando o trabalho interrompido e finalmente a outra reclamando que não teve tempo para nada.

Abaixo alguns fatores a serem observados que contribuem para modificarmos atitudes através de nossa própria conscientização, nos levando a pensar nos seguintes fatos:

  

Ø Estamos dando o tempo certo às coisas realmente importantes ?

Ø Estamos mantendo o equilíbrio adequado entre nossas atividades de rotina e as de inovação a longo prazo ?

Ø Nossas atividades de combate ao fogo (atividades de emergência) estão reduzidas ?

Ø As interrupções desnecessárias estão sendo permitidas ?

Ø Estamos realizando tarefas desnecessárias ?

Ø Estamos pulando de tarefa em tarefa sem conclui-las ?

DESPERDIÇADORES DO TEMPO:

Ø Não definição / Classificação das metas;

Ø Não fazer plano diário;

Ø Prioridades não claras/ falta priorização ;

Ø Alteração constantes de ordens e de prioridades;

Ø Não antecipar prováveis  acontecimentos futuros e não se preparar para eles;

Ø Não se prevenir contra problemas rotineiros;

Ø Empreendendo mais do que pode menos estimativa de tempo não realista;

Ø Sobrecarga de trabalho;

Ø Atrasos;

Ø Barulho;

Ø Desorganização pessoal;

Ø Arquivos desorganizados;

Ø Responsabilidade e autoridades confusas;

Ø Não se ajustar a mudanças;

Ø Treinamento deficiente;

Ø Excesso de controle e Reuniões improdutivas;

Ø Fazer eu próprio / não delegar;

Ø Não saber dizer não ;

Ø Excesso de material para ler;

Ø Excesso ou falta de comunicação;

Ø Inexistência de padrões / critérios;

Ø Falta de diretrizes;

Ø Não adaptação / resistências à mudanças.

Prontos para o jogo?

Especialistas falam sobre a utilidade do business game

O que acontece quando as pessoas se deparam com uma escada comum ao lado de uma escada rolante? Qual será a escolha? No metrô de Estocolmo, na Suécia, 66% dos usuários preferem a escada convencional. Isso não é porque os suecos são mais conscientes e saudáveis. Tudo começou com a ação de uma agência de publicidade que, em parceria com uma montadora de veículos, transformou as escadas do metrô em um piano, que emitia sons conforme os usuários pisassem no chão. As pessoas fizeram música com os próprios pés e, apenas por vivenciarem uma experiência diferente, passaram a se exercitar um pouco mais.

Esse é somente um exemplo de como a gamification entrou em nossas vidas, tornando muito mais divertidas tarefas antes consideradas chatas, entediantes e até cansativas. Cada vez mais as empresas estão usando esta tendência para motivar, educar e gerar novas ideias e conceitos entre seus colaboradores. Vale, IBM, Siemens e Dell são alguns exemplos.

Mas afinal, o que é gamification? Para responder a esse questionamento, é preciso primeiro analisar o que é um jogo. Para o designer e desenvolvedor de software doGames Research Lab da Universidade de Columbia, Josh Knowles, “jogos são motores de engajamento”. Segundo ele, desenhar um jogo é pegar alguma coisa – algo básico, divertido e interativo – e cuidadosamente aplicar regras para ajudar os jogadores a maximizar a diversão e/ou a satisfação que eles têm com a interação.

Para Aaron Dignan, autor do livro Game Frame, um jogo é um tipo de ambiente de aprendizagem estruturado. Nele, nós aprendemos o tempo todo, tanto novas habilidades como novas informações. Já o especialista em jogos e educação, James Paul Gee, defende que, para os humanos, a aprendizagem real está sempre associada ao prazer. Jogar não é uma maneira de aprendizagem divertida. Jogar é aprender!

Os jogos modernos são imersivos e engajadores. Eles provêm aquilo que as pessoas desejam, isto é, um conjunto crescente de desafios, feedback para o progresso e a emoção da vitória. E são esses elementos que vão constituir a gamification, descrita pelo professor de tecnologia instrucional da Universidade de Bloomsburg, Pensilvânia, e autor do livro The Gamification of Learning and Instruction, Karl M. Kapp, como “o uso de mecanismos baseados em jogos, estética e game thinking para engajar as pessoas, motivar a ação, promover aprendizado e solucionar problemas”.

Uma das principais características que atrai o interesse dos jogadores é a determinação de um propósito. Embora os jogos mais tradicionais promovam a vitória como único objetivo, os jogos interativos tendem a promover objetivos mais complexos que exploram o desejo de ser herói. Outros atributos que encantam as pessoas são o controle, a possibilidade de poder acontecer em qualquer lugar, a demonstração do progresso, os riscos assumidos, a glória das vitórias e a possibilidade de interagir com outras pessoas.

A Vale é uma das empresas que já utiliza o business game. Um simulador é a ferramenta central para o jogo, que conta também com vídeos de noticiários, jornais e boletins internos da companhia. O objetivo é retratar o cotidiano da organização, com influências externas e internas, como pressão do tempo e do mercado. Ao longo da atividade, os participantes são levados a tomar decisões e, na etapa final, os resultados são apresentados, mostrando o reflexo de uma decisão para a empresa e até mesmo para a vida dos colaboradores.

A Vivo também já aposta nesta tendência e criou um programa inovador com 10 modalidades de jogos, que desenvolvem seus colaboradores em competências como tecnologias, produtos, serviços e vendas. O engajamento e a reação dos profissionais vêm mostrando que o investimento da companhia foi uma decisão arrojada, mas compensadora.

Assim, está posto o desafio para empresas, instituições de ensino, organizações públicas e privadas pensarem em experiências diárias que possam se converter em atividades que contenham os elementos de gamification mais adequados ao seu cenário, encontrando um equilíbrio para que se tornem divertidas. Afinal, como diz Dale Carnegie, autor do bestseller How to Win Friends and Influence People, “pessoas raramente têm sucesso em alguma coisa se elas não se divertirem com o que elas estão fazendo”.

Gamification - Como sua empresa pode ganhar com isto

Gamification basicamente é utilizar o conceito dos games (pontos e badges) fora deste contexto virtual, através de uma premiação, incentivando o usuário a realizar algumas tarefas em troca de benefícios mútuos.

O conceito sempre existiu, no entanto começou a se expandir recentemente quando o FourSquare ganhou notoriedade, a ideia do aplicativo é você fazer um check-in em determinados estabelecimentos, como bares e restaurantes, em troca de badges, até você chegar a ‘prefeito’ do local e começar a ter benefícios como refeições grátis ou promoções exclusivas.

Desde a infância criamos a ideia de tornar tudo um grande jogo, seja quando transformamos a lixeira em uma cesta de basquete e o papel em uma bola ou quando apostamos com amigos quem consegue caminhar pelo cordão da calçada por mais tempo para a volta para casa se tornar mais divertida.

Muitas empresas, aproveitando esta expansão atual do conceito estão aplicando o gamification em processos internos, para incentivar seus colaboradores a realizarem tarefas pré-determinadas que estimulam a divulgação da empresa.

Estas tarefas representam muitas vezes um gap que a empresa possui, seja ele na captação de novos clientes, otimização de recursos ou até mesmo uma oportunidade de negócio que ocasionalmente passa despercebida por um funcionário e pode ser incentivada.

Com a nova era das mídias sociais, este conceito de gamification ganha ainda mais força, pois pode ser amplamente abordado através de estratégias de marketing e divulgado externamente as ações internas da empresa, mostrando o engajamento dos funcionários com os processos da empresa através de desafios. O ser humano por sua natureza gosta de desafios, ainda mais quando este torna a sua rotina mais agradável.

A Opservices, empresa de software, proprietária do OpMon, solução de gerenciamento de TI & Telecom e processos de negócio utiliza o gamification internamente como uma forma de promover algumas ações que são fundamentais para a empresa como captar novos clientes, desenvolver workshops, entre outros.

Ao final de cada ano os três funcionários que somarem o maior número de pontos conquistados através da realização destas tarefas ganham prêmios como iPad, iPod e Blu-Ray, além de colaborar para o crescimento da empresa. Dentre as atividades pré-determinadas que a OpServices propõe a seus colaboradores, e que podem ser utilizadas por outras empresas, estão:

- Participação em cursos e eventos

- Desenvolvimento de workshops

- Identificar uma oportunidade em um cliente

- Sugestão implementada de redução de custos operacionais

- Sugestão implementada de melhoria nos processos e fluxos da empresa

- Criação de vídeos tutoriais

- Utilizar o nome da empresa em trabalhos acadêmicos

- Participação em grupos de discussão relacionados a TI

- Compartilhamento nas mídias sociais das postagens realizadas pela empresa

Portanto, o gamification serve para engajar as pessoas em torno de algo, neste caso em colaborar com a empresa para atingir seus objetivos.

Engajamento

O que estimula o desempenho dos funcionários?

Identifique e atue nos fatores que estimulam o engajamento e desempenho de seus funcionários para alcançar melhores resultados de negócio.

Ter uma força de trabalho engajada se tornou uma prioridade para os negócios. As empresas têm uma grande pressão para entregar maior valor para seus clientes e acionistas. Este valor, em todas as suas formas, é criado pelo talento da organização através do serviço ao cliente, inovação, produtividade e a qualidade.

Entender o que motiva os colaboradores gera vantagens competitivas e significativas para sua empresa.

O que é Engajamento?

Engajamento é definido como o estado de envolvimento ou comprometimento emocional e intelectual de um funcionário que resulta em mudança no comportamento.

O índice de Engajamento é uma medida focada em ajudar as empresas a entender melhor como gerenciar pessoas, para construir e sustentar um forte desempenho de negócios. É relativamente fácil obter pessoas felizes em uma organização; no entanto, é muito mais difícil ter pessoas genuinamente engajadas para que, de forma apaixonada, se esforcem em busca de ótimos resultados para a empresa.

Fatores que influenciam o Engajamento

Entender somente o grau de envolvimento dos seus funcionários será inválido ou de pouco valor, se as medidas que serão mais eficazes para aumentar o engajamento são desconhecidas. Esta é uma parte crítica do nosso modelo de Engajamento.

Nossas pesquisas têm mostrado que existem fatores específicos que definem a experiência de trabalho e pode, potencialmente, aumentar o nível de engajamento do funcionário. Nosso Modelo de Impacto nos permite identificar as áreas prioritárias de ação de acordo com o seu potencial de alavancar o engajamento e, consequentemente, sobre o desempenho dos negócios. Isso permite que a sua empresa maximize o investimento, faça um melhor aproveitamento de seus recursos e obtenha melhorias tangíveis.