Gestão de pessoas não é com o RH

“Passe lá no RH!” 

Não são poucas as vezes que os colaboradores de uma empresa recebem esta orientação. Não são poucos os chefes que não sabem como tratar um tema que envolve seus subordinados, ou não têm coragem de fazê-lo, e empurram a responsabilidade lateralmente para seus colegas da área de RH. Promover ou comunicar um aumento de salário é com o chefe mesmo; resolver conflitos, comunicar uma demissão, selecionar pessoas, identificar necessidades de treinamento é “lá com o RH”. É impressionante ver quantas áreas de RH aceitam equivocadamente essa abdicação de responsabilidade dos gestores!

Em pleno século 21, ainda existem empresas cujos executivos não sabem quem são os reais responsáveis pela gestão de seu capital humano, além de tratá-lo como custo e não como ativo. Os responsáveis pela gestão de pessoas numa organização são os gestores, e não a área de RH. E, ao contrário do que possa parecer pelo título, não digo que a área tem atribuições menos importantes do que cuidar das pessoas. Ao contrário: defendo-a como maior do que isso, uma área estratégica que deve ser parceira de negócios dentro da organização.

Gente é o ativo mais importante nas organizações: é o propulsor que as move e lhes dá vida. As barreiras que inibem a formação e manutenção de equipes de alto desempenho, porém, são várias: 

a) líderes que não encaram seu capital humano como ativo, influenciando a cultura da empresa e a atitude de seus gestores; 

b) despreparo dos executivos para gerir seu pessoal, não raro servindo de mau exemplo a seus subordinados; 

c) posicionamento não estratégico e falta de valorização das áreas de recursos humanos nas empresas; 

d) não tratamento desse tema como matéria relevante nos cursos superiores.

Os aspectos que envolvem a gestão de pessoas têm de ser tratados como parte de uma política de valorização desse ativo, na qual gestores e RH são vasos comunicantes, trabalhando em conjunto, cada um desempenhando seu papel de forma adequada.

Abordaremos em seguida aspectos que os executivos experimentam para compor suas equipes, motivá-las, mantê-las e possibilitar que realizem seus sonhos de crescimento intelectual e profissional. Minha visão é prática, baseada em experiências vividas e fatos reais, sem teorias ou filosofias. Qualquer que seja o tamanho ou a nacionalidade da organização, os temas levantados a seguir são amplamente aplicáveis.

O motor das empresas

A inteligência artificial evolui, robôs desempenham o papel de pessoas, fábricas se automatizam, mas nada substitui o verdadeiro motor que dá vida às empresas: gente! É necessário ter em cada posição, de liderança ou de chão de fábrica, indivíduos com o perfil adequado a cada uma delas; é preciso capacitá-los e motivá-los para exercer suas atividades com empenho e alto desempenho, individualmente ou em equipes. Funções diferentes requerem perfis específicos. Indivíduos de diferentes gerações podem necessitar de motivações igualmente diversas; integrar baby boomers, Xs e Ys é um dos desafios a serem vencidos pelos gestores.

Gerir gente eficazmente é saber definir as necessidades de pessoal, saber atrair, contratar, reter, motivar, avaliar desempenho, desenvolver, remunerar, reconhecer empenho (diferente de desempenho) e, até, saber demitir. É reconhecer que gente é o propulsor que move as empresas.

Barreiras na gestão

Fala-se muito em escassez de talentos. Talentos existem; temos de saber como identificá-los e desenvolvê-los. Em minha vida profissional, me deparei várias vezes com organizações cujos gestores diziam que precisavam de pessoas com novos perfis para fazer frente aos novos desafios; algumas vezes, as pessoas estavam dentro da organização, escondidas atrás da incompetência de seus gestores. Temos, sim, ambientes inibidores da dinâmica organizacional e redutores da capacidade de atração e desenvolvimento de gente. Para ter profissionais motivados, produtivos e fidelizados, é necessário ter uma cultura organizacional que valorize as pessoas.

Se o CEO adotar atitude proativa com respeito à gestão de pessoal, caberá à área de RH ser a consciência crítica instalada dentro da organização, com coragem e iniciativa para colocar o assunto na agenda dos executivos. E caberá aos executivos serem os verdadeiros gestores de gente. Se o CEO não tiver essa atitude, o dirigente de uma área de recursos humanos pode insistir em mudar o status quo de baixo para cima, mas vai frustrar-se com o tempo; o melhor nesses casos seria buscar alternativa no mercado de trabalho — em outra organização. Sem o envolvimento e a atitude correta do CEO, nada feito.

Muitas universidades formam líderes sem ensi­ná-los a gerir pessoas. No currículo de grande número de escolas de administração há vários semestres de matérias relacionadas à gestão financeira, vendas e tantas outras, mas apenas um dedicado à gestão de gente; os demais cursos raramente fazem menção à gestão de pessoas. As escolas de psicologia, de onde sai grande número de profissionais que trabalharão em áreas de RH, limitam-se a aspectos psicológicos.

O líder búfalo

O CEO é o responsável pela criação da cultura empresarial; ele é o modelo para todos os colaboradores. Em muitas empresas esse modelo ainda é o do líder búfalo. Numa manada, os búfalos são absolutamente leais ao seu líder. 

Se o líder cai num precipício, a manada vai atrás. Em outras empresas o modelo de liderança é o do ganso: eles voam em V, revezando-se na liderança. Assim, cada ganso fica responsável por levar o bando a partes de seu destino, trocando de papel quando necessário, atuando como líder, seguidor ou escoteiro.

Gestores são todos aqueles a quem se subordinam uma ou mais pessoas; sua responsabilidade é alcançar os objetivos estratégicos e operacionais para eles estabelecidos, e só é possível fazê-lo com gente motivada. Gestor tem de gostar de pessoas e ter talento para lidar com elas. Mas quantos gestores se dão realmente conta dessa realidade e conseguem desempenhar eficazmente o importante papel que têm na formação de equipes e no desenvolvimento de pessoas?

O RH na mesa de decisões

A área de RH é aquilo que o líder da empresa quer que seja. Se ele não a considera estratégica, o desenvolvimento e a implantação de um plano consistente de RH ficam comprometidos. CEOs necessitam elevar a gestão de RH ao mesmo nível de profissionalismo, competência, integridade, hierarquia e remuneração que as demais áreas da empresa. Por sua vez, a área de RH tem de assumir atitudes proativas, seja no planejamento e execução da estratégia de recursos humanos, seja na busca de ferramentas mais eficazes de gestão de pessoal e na sua interação com os gestores. Líderes de RH têm de ter a senioridade, a experiência, as qualificações e a postura exigidas de outros líderes de áreas igualmente estratégicas na organização.

Gestores de RH têm de ter objetivos desafiantes como qualquer outro executivo. E ser igualmente recompensados pelo seu cumprimento. Afinal, compete a eles dar todo o apoio para atrair, contratar e reter o capital humano necessário para cumprir as metas da companhia.

Gestores de RH não podem assumir superpoderes, atuar como eminências pardas, considerar-se especialistas em tudo e começar a ditar a seus colegas de outras áreas o que têm e o que não têm de fazer. Não podem tampouco comportar-se de forma burocrática, assumindo o papel de organizar ações de socialização ou de monitoração da observância das regras e regulamentos de administração de pessoal.

Uma área moderna de recursos humanos deve atuar de forma holística, abrangendo múltiplas responsabilidades, começando impreterivelmente pelos aspectos estratégicos da gestão de gente.

O plano estratégico de recursos humanos deve cobrir os aspectos-chave referentes à disponibilização de pessoal para que a estratégia corporativa seja implantada com sucesso. Deve ser prático, simples e objetivo. E sem filosofia. Seu foco são os recursos humanos da organização e não a área de recursos humanos. Não tem, portanto, de começar com a burocrática definição da missão e da visão da área de RH; no final, terá uma seção dedicada ao plano de ação da área de RH.

Deve guardar uma estreita interdependência e subordinação com o plano estratégico da empresa, que orientará a formulação do plano de pessoal. O RH, como parceiro de negócios das diversas áreas da empresa, tem de participar ativamente no desenvolvimento do plano estratégico empresarial.

A área de RH deve liderar a elaboração desse plano de recursos humanos, com participação intensa dos gestores. Se seu líder não tiver a senioridade e a competência adequadas, a área de RH não terá o respeito necessário para conduzir com sucesso esse processo. Quem implanta o plano estratégico de RH são os gestores; a área de RH provê a eles as ferramentas, o know how e o apoio para que desempenhem com eficácia seu papel.

Da atração à retenção

A arte de atrair reside em convencer o candidato de que seu perfil atende às necessidades da posição, que ele se realizará nela e que a empresa é um excelente lugar para que ele trabalhe. A arte de reter inclui um conjunto de políticas e práticas de gestão de pessoal, que envolvem o comportamento dos gestores e a atuação da área de RH.

Políticas bem estruturadas e gestores capacitados garantem a essência do sucesso da retenção de pessoal. Ter boas políticas somente não basta; se os gestores não souberem como motivar e reter pessoas, elas permanecerão na empresa só até encontrarem alternativa melhor.

São mais bem-sucedidas as empresas que estabelecem um processo integrado desde a atração até a retenção, primando por estabelecer suas necessidades, contratar as pessoas mais adequadas para cada posição, desenvolvê-las e mantê-las. Todo esse processo deve ter participação intensa dos gestores, integrados com a área de RH.

Desenvolvendo pessoas

Desenvolvimento de pessoal não é a condução de programas de treinamento medidos em número de horas de aulas. É a garantia da sustentabilidade da empresa através da gestão do conhecimento e transferência de experiências, dentro e fora dela. As pessoas têm de querer aprender; têm de ser humildes para reconhecer suas limitações e buscar os ensinamentos necessários para completar seus conhecimentos, habilidades e competências; e também reconhecer que podem passar a outros seus conhecimentos sem que estejam ameaçados de reduzir seu espaço na empresa.

Os programas de treinamento e desenvolvimento têm de ser estruturados, tendo em mente a estratégia da empresa e as necessidades de pessoal, quer a empresa tenha um plano estratégico de recursos humanos ou não. E têm de ser elaborados e conduzidos em conjunto entre a área de RH e os gestores; afinal, quem tem de conhecer as competências, as qualificações e as necessidades de desenvolvimento das pessoas que trabalham em uma área são seus gestores.

Demitir não é “lá com o RH”

Em 2010, escutei a piada (ou drama?) seguinte num congresso de recursos humanos:

O jovem chefe estava nervoso. Teria de demitir um funcionário, o que nunca havia feito antes e tampouco havia recebido treinamento para tal situação em sua vida profissional ou em bancos universitários. Passou a noite em claro e, pela manhã, foi para o escritório com olheiras. Chegando lá, chamou seu subordinado:

— Fulano, sinto informar a você que a partir de hoje não serei mais seu chefe.

— Mas, o que houve, chefe, o que aconteceu? Por quê? Para onde você vai?

— Bem... não sou eu quem vai... é você!

Habilidade na hora de demitir é fator crítico, pois tem influência direta no moral do pessoal, dependendo de como o processo é conduzido.

Muitas vezes, as áreas de RH são acionadas para demitir funcionários, em processos decisórios mal conduzidos, dos quais o gestor se esquiva e a área de RH lamentavelmente assume. Infelizmente, é bastante comum um colaborador receber uma carta ou um aviso para “passar lá no RH”. A área de RH tem um papel importante nesse processo, mas ela não demite pessoal de outras áreas. Demitir não “é lá com o RH”; é responsabilidade de cada gestor no que diz respeito a seus subordinados. Ele tem de ter a coragem de encarar seus subordinados e não se esconder atrás do RH.

O RH estabelece as políticas e os procedimentos a serem observados pelos gestores e assegura que sejam seguidos, atua como seu conselheiro e garante que as pessoas sejam tratadas com dignidade. Mas não deve aceitar solicitações de gestores, qualquer que seja seu nível, para comunicar o desligamento a funcionários desses gestores. É recomendável incluir módulos sobre comportamentos de gestores em processos de demissão nos programas de treinamento da empresa.

Tratando gente como gente

Criar e manter um clima motivador é saber tratar gente como gente. Somente se conseguem resultados duradouros se for possível contar com gente motivada e engajada, comprometida com o que tem de fazer; as pessoas se sentem realizadas quando exercem atividades que lhes apaixonam.

Para obter motivação da equipe, é preciso que o presidente demonstre valorizar as pessoas. Aos gestores, por sua vez, cabe saber lidar com emoções; reconhecer empenho e dedicação, e não apenas reconhecer desempenho; envolver equipes na formulação dos planos estratégicos da área; manter comunicação aberta e transparente; disponibilizar ambiente propício e ferramentas necessárias ao trabalho; saber lidar com crises, mantendo as equipes coesas e sem desenvolver insegurança; gerenciar conflitos.

Gente tem de ser tratada com respeito profissional e cuidado pessoal. A área de RH deve apoiar e desenvolver sugestões e ações que levem a melhorar o clima organizacional.

Ter atenção e ser valorizado é uma das maiores recompensas intangíveis que podemos receber; por isso um chefe deve dar atenção aos subordinados, reconhecer seu empenho e dedicação a todo o momento, e não somente na revisão anual de avaliação. Dar apoio continuado a seus subordinados, sem ser paternalista.

Gestão de conflitos raramente está incluída nos currículos escolares ou treinamentos. A forma como são administrados influencia o ambiente de trabalho. Saber lidar com conflitos é relevante para a manutenção do clima motivacional; o gestor deve analisar de forma lógica a situação e buscar a solução sem causar rupturas no ambiente de trabalho.

Saiba usar a imaginação

O foco de muitas discussões sobre resultados e metas em muitas corporações é saber usar a criatividade a favor dos negócios. Utilizá-la vai muito além da teoria, deve existir encantamento e imaginação para trazer uma ideia que possa mudar um contexto, uma empresa e, até mesmo, uma época.

Imaginação e otimismo são duas características poderosas que quando combinadas com desprendimento e alegria de viver produzem um estado mental que contagia e impulsiona o sucesso. Assim, como exemplo, era Walt Disney, produtor cinematográfico, cineasta, diretor, roteirista, dublador, animador, filantropo e co-fundador da The Walt Disney Company.

De acordo com Maristela Guimarães André, consultora do Instituto KVT - Desenvolvimento da Consciência Empresarial, Walt Disney não era muito apegado ao dinheiro, para ele o dinheiro era apenas o recurso necessário para desenvolver seus projetos. Seu lema: “continue seguindo em frente”(keeping moving forward), era a resposta para as dificuldades, ou seja, trabalhar e continuar trabalhando, sempre motivado por um sentido maior que era comunicar através da arte dos desenhos e dos filmes a magia do mundo encantado da infância e que existe dentro de cada um de nós.

Com um agudo senso de educação, Walt Disney foi inovador ao ampliar as possibilidades da animação no cenário da arte cinematográfica, porém mais do que isso, por meio dos filmes e dos desenhos abriu nossa visão para a natureza e a vida dos animais despertando nossa sensibilidade para a importância de se preservar a herança ambiental do seu país, e também de aprendermos a reconhecer a beleza na natureza da vida dos animais.

“As personalidades humanas são travestidas em graça, inteligência e humor nas peripécias de um camundongo e seus companheiros, o imaginário dos contos de fadas, através das criações de Walt Disney, povoam a mente de inúmeras gerações no mundo inteiro, revelando a linguagem universal das emoções e dos sentimentos, sem perder de vista a aventura e o mistério que temperam nossa aprendizagem desde os primeiros passos”, afirma Maristela.

Walt Disney foi, sem dúvida, uma das pessoas, mais importantes do século XX, pois nos ensinou que a vida pode ser vivida com a pureza da infância e a beleza dos sentimentos nobres dos contos de fada.  “Ele ensinou que no nosso eterno caminho de desenvolvimento podemos sonhar como princesas e príncipes encantados, crescer e aprender com os lobos, voar como um pequeno elefante, viver a magia de cada instante, sem perder de vista o que é mais importante, ou seja, sabermos escolher o que é melhor para nós mesmos”, explica a especialista.

Afinal, é essa a experiência que o mundo da Disney se propõe a oferecer desde o seu início até os dias de hoje, e é essa experiência que cada pessoa, jovem, criança, adulto, idoso, busca encontrar na Disneylândia.

Ainda segundo  Maristela, Walt Disney foi criativo ao nos mostrar que empreender sonhos e experiências de alegria e contentamento não é uma tarefa fácil, é preciso cultivá-los diariamente com a disposição de enfrentar os desafios com a simplicidade de uma criança e encarar o trabalho como uma força que nos impulsiona continuamente para frente e para o melhor.

Não queira cortar caminho

Com o encurtamento da noção de tempo sobre a maturação natural das coisas e dos saberes humanos, observo que nas faculdades e nas empresas, os jovens estão ansiosos a respeito das suas carreiras e tentam freneticamente cortar caminho na escalada aos postos de diretoria. Pretensão justificada, mas inócua. 

A não ser que seja um gênio precoce ou o filho do dono, você vai passar pelas requisitadas 10 mil horas de prática constante a respeito da sua profissão. Não queira pular etapas, todos percorremos os dez anos regulamentares para começar a nos firmar na profissão escolhida. Conforme a ocupação, mais tempo ainda. Para o bom profissional, toda uma vida de aprendizado é pouca. “Longa é a arte, curta é a vida” – diziam os gregos.

Estudiosos das formas da aquisição e do desenvolvimento da perícia calculam ser este o período necessário para uma pessoa normal adquirir e incorporar as habilidades mais complexas do labor humano. Isto é, para que o saber fique gravado profundamente e se transforme em conhecimento tático e acessível com facilidade, é necessário um longo percurso.

A este caminho denominamos carreira. Em inglês, uma estrada bem traçada, ao contrário de job (emprego), que significa uma pilha de carvão ou de toras. Se você estuda, pratica e procura constantemente o aperfeiçoamento daquilo que faz, está numa carreira. Se for para a empresa apenas para cumprir tabela e pegar o seu salário no final do mês, está num trabalho, num job. A diferença da sua atitude, hoje, vai ser percebida no futuro - sucesso significa aquilo que sucedeu. Estes dias, conversando com um jovem, perguntei: “E os estudos, como você está?” - Ele me respondeu: “Já terminei.” - “Terminou o quê?” - “O ensino fundamental.” Pobre rapaz, ainda não entendeu nada sobre como funcionam as coisas. Tentei alertá-lo sobre a necessidade do estudo constante, mas parece que minhas palavras não surtiram efeito.  

Apesar do barulho das campanhas de motivação, dos esforços dos RHs e das centenas de artigos sobre comportamento profissional, a não ser no futebol, treina-se muito pouco no Brasil. O pensamento recorrente entre os donos das empresas é: “Não vou dar treinamento para meu funcionário porque ele, depois, por causa de uma oferta um pouco melhor, vai se bandear para a concorrência e fico na mão. Treinei para o outro.”

Não percebem que treinamento cria senso de pertencimento e lealdade entre os funcionários. E que o profissional, estimulado pelo constante retreinamento, ganha autoestima, faz melhor o seu trabalho e aumenta a qualidade dos produtos e serviços. Com certeza, o trabalhador bem treinado custa menos, porque desperdiça menos. Que tal trocar a competitividade caótica das hordas estimuladas pela adrenalina das campanhas motivacionais pela tropa disciplinada dos profissionais bem treinados e competentes?  

Faz parte do trabalho daquele que lidera gerar ambição, estimular a melhoria constante e gradual da acumulação de conhecimento e capacidade daqueles que trabalham com ele. 

Os profissionais que se beneficiam dos programas de treinamento criam vínculos fortes com a organização, suportam, aceitam e dão apoio nos momentos difíceis. Estão dispostos a trabalhar em horário extra e a empreitar com melhor empenho as tarefas desafiadoras. 

O chamado marketing pessoal é uma panacéia, um fogo de palha que brilha muito e dura pouco. O segredo de uma carreira bem sucedida é fazer como o ciclista de competição: baixar a cabeça e pedalar sem parar. Treino e estudo sempre.

Sem medo de correr riscos

Ouço como consultora, muitas angústias de empresas temerosas com a comunicação digital, muitas vezes ainda tentando falar só com seus públicos conhecidos e tendo arrepios quando se fala em 2.0, compartilhamento, comunicação horizontal, mestiçagem de públicos e trocas. 

Fico a lembrar de Fernando Pessoa que disse certa vez: “Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já têm a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia. Se não ousarmos, ficaremos para sempre à margem de nós mesmos”.

Ousar na mídia digital significa não ter medo de arriscar, não ter medo, por exemplo, de convencer TI de que as redes sociais (Flickr, Facebook, Twitter) vieram para ajudar e que sua marca e sua empresa ficarão muito mais próximas do consumidor. Como disse Gilberto Gil, quando a cidade de Santos acolheu Pierre Lévy, Gilberto Gil, André Lemos, Laymert Garcia dos Santos, Cláudio Prado, José Murilo Júnior e Sérgio Amadeu para o debate da cibercultura, informalmente batizado de Suingue da Cibercultura 10+10, "é preciso errar... errar de um jeito novo... acertar também... mas é sempre importante renovar e não ter medo de errar”, afirma Gil. 

“Sim, nós podemos”, disse o presidente Lula parafraseando Obama quando saímos vencedores para sediar as Olimpíadas de 2016. Podemos também reunir 21 mil pessoas, como fez Oprah Winfrey em Chicago, durante o maior Flash Mob do Mundo, durante a apresentação do conjunto Black Eyed Peas.  Foram convidados 800 bailarinos. A informação vazou pela web e uma massa dançou sincronizada para o clipping.

Não podemos esquecer que a tecnologia veio para ficar, não tem retorno; o mundo fica menor a cada dia e os relacionamentos são valores-chave para o desempenho pessoal e, por último, as lideranças políticas e sociais são voláteis, mudam rapidamente de acordo com as estratégias sócio-econômicas do mundo globalizado. Para Maria P. Russel, professora de Relações Públicas e diretora da. Newhouse School of Public Communications Syracuse University, devemos ter muito claro a imagem do século XX, associando-a ao filme “Tempos Modernos” de Charles Chaplin. No filme a prática de gestão do trabalho baseia-se na radical separação entre concepção e execução, com foco no trabalho simplificado, sem emoção, apenas concretizado na repetição de ciclos pré-determinados pela linha de produção. Russel faz um paralelo entre o século XX e XXI, quando diz que no século passado o ser humano era visto como uma engrenagem, seja no trabalho, na vida social ou nos vários papéis que eram obrigados a desempenhar. Hoje, ele é porta-voz do século XXI. O ator principal.

Satisfação no Trabalho

Os itens remuneração e os benefícios deixaram de exercer um papel determinante para que um executivo decida aceitar uma nova proposta de emprego. Claro que todos nós buscamos, no mínimo, manter o padrão de vida conquistado, e, se possível, alcançar outro patamar através de um salário mais robusto. Contudo, definitivamente, este não é o fator mais importante para que um funcionário se sinta feliz e realizado no trabalho.

Diversas teorias correlacionam salário e felicidade, e especulam sobre a possibilidade do dinheiro estar perdendo a importância numa tomada de decisão profissional, em detrimento de conceitos mais complexos como propósito e realização. Hoje em dia os empresários têm consciência da importância de “gerenciar a felicidade” de seus funcionários. Numa pesquisa recente constatou-se que os CEOs ocupam 30% de seu tempo com atração e retenção de talentos.

É evidente que um funcionário motivado, que se sente reconhecido pelos superiores e consciente de estar utilizando sua capacidade na plenitude, vai se sentir mais realizado e feliz. Essa sensação fará com que ele tenha uma melhor produtividade, e é este engajamento que os líderes buscam em seus funcionários.

Na prática parece simples, mas como integrar equipes tão distintas em processos de fusão e aquisição, por exemplo? Como combinar o melhor de uma cultura de empresa de dono, na qual a figura do empreendedor é muito presente? Como motivar diferentes gerações dentro de uma mesma organização e como identificar as motivações mais relevantes para cada grupo de empregados?

Para os líderes, fica o desafio de acertar nestas escolhas, garantindo que seus funcionários encontrem um significado maior em suas funções e se sintam felizes e recompensados. Assim, haverá um forte envolvimento emocional dos colaboradores com a empresa.

Lembro de um caso de um profissional que gentilmente aceitou o convite para uma entrevista comigo, mas que deixou claro desde o inicio que estava muito bem na sua empresa atual e que não pretendia assumir outro desafio naquele momento. Contudo, no decorrer da conversa, ao conhecer mais sobre a cultura, valores e estratégia de crescimento do nosso cliente, ficou curioso e concordou em ter uma conversa informal com ele.

O processo evoluiu lentamente e foram necessárias oito entrevistas até o candidato se sentir plenamente confortável para assumir este novo desafio. Hoje, depois de alguns anos nesta nova organização, este profissional está feliz e convicto de ter tomado a melhor decisão.

Em outra oportunidade o candidato tinha duas boas ofertas nas mãos e decidiu aceitar a mais vantajosa do ponto de vista financeiro. Embora muito empolgado com os desafios propostos pelo nosso cliente, optou pela outra proposta. Hoje, depois de alguns meses nesta organização, está disposto a reconsiderar e voltar atrás em sua decisão. Não está se sentindo plenamente feliz e realizado e não está se adaptando a cultura organização, apesar da remuneração bastante interessante. Embora a remuneração tenha exercido um papel preponderante no momento do candidato aceitar a proposta, ela não está sendo suficiente para retê-lo.

Como consultora, sei da minha grande responsabilidade ao conduzir um recrutamento para uma grande empresa cliente. Preciso conhecer muito bem a cultura e os valores desta empresa, para minimizar uma possibilidade de erro e identificar os recursos mais adequados àquela organização. Por outro lado, se pudesse dar um conselho aos executivos que estão buscando uma nova colocação, diria para serem muito transparentes e sinceros durante o processo seletivo.

Digo isso porque muitos profissionais valorizam suas qualidades e não expõem suas fraquezas durante um processo seletivo, acreditando que desta forma serão aprovados. Pelo contrário, percebemos claramente que este profissional não está sendo sincero e que está supervalorizando algumas competências.

Para dar um simples exemplo, lembro de um caso em que o executivo mencionou suas realizações sempre na primeira pessoa – Eu fiz, eu conduzi, eu realizei, etc, o que demonstra pouco espírito de equipe ou pouca importância para a equipe.

Além do mais, quanto mais profundamente conhecemos um candidato, maior a chance de recomendá-lo para projetos realmente desafiadores e que tenham maiores chances de fazê-lo feliz no ambiente corporativo.

Vestir a camisa! Mito?

Em meus contatos pessoais, tenho observado um número crescente de profissionais insatisfeitos com as empresas em que trabalham. Insatisfeitos com o retorno em itens como remuneração e benefícios. Insatisfeitos com seus gestores. Insatisfeitos com o volume de trabalho. Insatisfeitos com a cultura da empresa. Isso me fez lembrar de uma expressão, ou melhor uma busca recorrente da área de comunicação: o funcionário que veste a camisa!

Minha mãe trabalhou por 35 anos na mesma empresa. Nunca perguntei a ela se o motivo da permanência por tão longo período era a paixão que ela tinha pela empresa. Creio que a resposta mais conveniente seria a necessidade de estabilidade. Afinal de contas ela tinha uma família e, assim como meu pai, precisava de um emprego estável que garantisse a educação das filhas.

O fato de permanecer por tão longo tempo não significa necessariamente que ela tinha paixão pela empresa, por seus empregadores ou pelo fruto de seu trabalho. Analisando então os profissionais de hoje, que trocam de empresa como trocam de carro, qual seria o motivo real da permanência? O que os prende a uma companhia? Se no passado já não era a fidelidade e o amor à camisa, o que seria hoje? Será que o funcionário fiel não passa de um mito? O pote de ouro no fim do arco-íris dos comunicadores e gestores de RH?

Trago esse tema para os profissionais de comunicação pois muito do que fazemos em nossa rotina é desenvolver textos, campanhas e ações para informar, inspirar, comprometer e engajar funcionários na busca por resultados cada vez melhores. Sim! Queremos funcionários fiéis. Queremos que tenham paixão por nossa empresa. Queremos que tomem atitudes em nome da camisa. Fica a pergunta: é possível? 

Vamos analisar dois cenários.

Na pintura ideal o funcionário perfeito tem:
·    Salário acima da média de mercado;
·    Bom pacote de benefícios;
·    Chefia competente e sensível;
·    Colegas sinceros, honestos e comprometidos com o bem estar geral;
·    Volume de trabalho tolerável;
·    Oportunidades de aprendizado e crescimento;
·    Comunicação aberta e participativa com a empresa;

No cenário real, esse mesmo funcionário tem:
·    Salário, na melhor das hipóteses, satisfatório;
·    Pacote de benefícios cada vez mais básico;
·    Chefia de competência questionável;
·    Colegas insatisfeitos e egoístas;
·    Trabalho dobrado, triplicado;
·    Tarefas mecânicas e pouco desafiadoras;
·    Baixas perspectivas de crescimento;
·    Comunicação aberta e participativa com a empresa;

Um momento. Isso não foi um erro de digitação. Você acabou de ler novamente o item Comunicação aberta e participativa com a empresa. O que quero mostrar com esses extremos é que – não importa o cenário, a empresa ou os fatores que afetam o clima de uma organização – a área de comunicação será sempre cobrada e infelizmente responsabilizada pelo nível de fidelidade e satisfação dos funcionários.

Entretanto, se avaliarmos esses mesmos cenários, o que vemos é que, além de inúmeros outros fatores que não listei, diferentes variáveis têm peso no nível de satisfação de um funcionário com sua empresa e com o trabalho que realiza. E não importa o esforço feito pela comunicação quando um ou mais fatores não vão bem.

O que ocorre é que a disciplina de comunicação ainda não é vista como peça estratégica na gestão das empresas. Somos o departamento que resolve os problemas criados por outras áreas. Enquanto nossas habilidades e técnicas não forem parte do processo decisório, continuaremos alimentando a ilusão do ganha-ganha na relação empresa e empregado.  Continuaremos redigindo comunicados e desenvolvendo campanhas de motivação enquanto o funcionário trabalha por mais de dez horas ou não gosta do tempero do refeitório.

Caro leitor, se sua conclusão é que de fato não é possível conquistar olhos, mentes e corações de nossos funcionários, digo que você está certo. Afinal de contas ele é um ser humano, como eu, como você! Um eterno insatisfeito. 

Entretanto, é nessa insatisfação que reside a beleza da nossa missão como comunicadores nas empresas. Não estou me referindo à atividade mecânica de redigir comunicados. E sim à nossa capacidade e sensibilidade de enxergar e entender as inquietudes dos nossos colegas e usar a comunicação para levá-las à liderança da empresa assumindo um papel ativo na indicação da raiz dos problemas e na recomendação de como solucioná-los. A área de comunicação não é somente porta-voz da empresa e sim o canal mais aberto e sensível a todas as variáveis que afetam o clima e o nível de satisfação dos funcionários.

O funcionário precisa de modelo, cor e tamanho de camisa que se ajuste às suas necessidades e expectativas para finalmente vesti-la. O que me faz pensar que precisamos ajustar nossa mira e não buscar o funcionário perfeito e sim a camisa perfeita. 

Feedback bem-sucedido

Termo tão comum no ambiente corporativo, o feedback nem sempre é algo fácil de ser entendido e aceito no dia a dia de donos de negócio. Por isso, vale a pena refletir se existe mesmo uma maneira correta de dar um retorno àqueles que fazem parte da sua equipe, sejam eles subordinados ou sócios.

O conhecimento e a aplicação de técnicas específicas fazem com que uma simples conversa se torne um acontecimento especial, e aumentam as chances de se colher os resultados necessários para o desenvolvimento pessoal e, também, dos negócios.

Convivendo e analisando o comportamento de 450 donos de empresas de pequeno, médio e grande portes, percebi que algo tão rotineiro em ambientes de trabalho nem sempre é compreendido ou mesmo bem aceito. Uma pesquisa realizada com esses empresários, participantes do Grupo Dirigido de Psicodinâmica em Negócios no Brasil (GD) - no qual conheceram e desenvolveram técnicas -, aponta que a capacidade de se comunicar bem em situações de feedback mais que duplicou.

Ao serem questionados se davam e recebiam feedback em locais de negócios - antes de iniciarem no GD - os executivos apresentaram uma média de 3,36 (0 indicava "não aplico" e 10 "aplico totalmente"). Meses depois, esses empresários, ao ouvirem a mesma pergunta, alcançaram a média de 7,48 - ou seja, mais que o dobro da avaliação anterior.

Durante o período em que estavam no GD, esses homens e mulheres de negócio perceberam que saber dar o retorno sobre uma situação do dia a dia de trabalho nem sempre é missão das mais simples. Muitas vezes, a conversa que tinha a intenção ajeitar as coisas gerava um efeito contrário, e apenas colocava mais lenha na fogueira. Para que isso não aconteça, é necessário que os envolvidos partam de dois princípios essenciais, apontados pela psicóloga Fela Moscovici: ser descritivo, em vez de avaliativo; e ser específico, em vez de generalista.

Ser descritivo nada mais é que ir direto aos fatos, sem julgamentos à atitude dos outros envolvidos. Dizer "aquele equipamento que custou 20 000 reais" é melhor que dizer "aquele equipamento que custou uma fortuna". Quanto a ser a específico, o ideal é que situações em que a outra pessoa tenha agido de maneira inadequada apenas sejam descritas, sem a utilização de termos gerais como "você é grosseiro" ou "você não sabe guardar dinheiro".

Além dessas duas orientações básicas, uma dica importante para se ter um "feedback bem dado" é a montagem de um pequeno roteiro. Ao conhecerem os tópicos abaixo, grandes empresários brasileiros passam a entender que feedback não se trata de queixa, bronca, conselho ou mesmo lição de moral. Tal retorno nada mais é que uma ferramenta para que comportamentos impróprios sejam alterados e as relações entre pessoas se tornem mais fáceis. Por isso, jamais entre em uma conversa de feedback achando que é o dono da verdade. Sempre existem dois lados.

Mesmo desenvolvendo e aplicando muitas técnicas, acredito que estas não sejam as mais importantes em um momento de cobrança e troca de informações. É necessário que haja respeito entre os envolvidos e o desejo real de que o outro apenas melhore.

Confira sete dicas para você dar um bom feedback:

Preparação: Reflita cuidadosamente sobre o que irá falar ao outro, com um balanço de aspectos positivos e negativos. Quem se prepara com antecedência faz com que os fatos mais importantes sejam privilegiados durante o feedback e, com a lembrança dos pontos positivos do outro envolvido, a resistência pode ser quebrada.

Escolha do ambiente adequado: A conversa deve ocorrer em um ambiente neutro, de preferência na sala de quem vai receber o feedback, sem que haja interrupções de outras pessoas. O local deve contribuir para que o assunto transcorra com a menor tensão.

Definição das regras: Enquanto um se pronuncia, o ideal é que outro anote todas as observações e as cite somente depois. Em seguida, os papeis se invertem. Respostas de bate-pronto geram tensão. Com a espera a impulsividade é controlada e há tempo para se assimilar o que foi dito. Quem propôs o feedback deve deixar o outro à vontade para começar, caso prefira.

Comece pelos pontos positivos: Destaque as qualidades de quem recebe o feedback, antes de cobrar algo. Começar pelos pontos positivos faz que a resistência de quem escuta seja quebrada.

Cuidado com um tom acusatório: Use exemplos específicos de comportamentos inadequados, e não adjetivos genéricos como "egoísta" e "preguiçoso". Também é melhor dizer "eu me sinto desconfortável com essa situação" que "você é isso ou aquilo".

Escute: Não interrompa o outro enquanto ele se posiciona. Aguardar o momento certo para se pronunciar é sinal de maturidade e interesse verdadeiro pela melhora.

Finalização: É fundamental que haja um reforço dos pontos principais do feedback, tanto dos negativos quanto dos positivos. Isso ajuda o outro a organizar os pensamentos e a selecionar o mais importante de uma conversa.

Qualificado, mas sem emprego. Por quê?

"Hoje, frente a uma realidade complexa no mundo empresarial e em constante mudança, profissionais versáteis e com agilidade para aprender coisas novas têm sido mais valorizados pelo mercado. Mas isso não quer dizer que para ter sucesso você tenha que abraçar o mundo, saber fazer tudo e ir acumulando diplomas. Muita gente brilhante se concentra em habilidades específicas".

Muitos ainda não entenderam essa ideia corporativa atual e por isso temos um movimento enorme de profissionais que desejam ser bem-sucedidos tão rapidamente que ingressam em cursos técnicos, graduações, pós-graduações, MBA, etc, sem saberem ao certo onde querem e onde são capazes de chegar.

“Não se trata de uma questão quantitativa: quanto mais cursos, melhor ou pior. Isso não existe. No fim das contas, é a qualidade da formação e das experiências de cada candidato associadas aos atributos necessários ao cargo específico que vão pesar na avaliação e seleção do candidato”, explica a gerente de pesquisa da consultoria de educação corporativa LAB SSJ, Isadora Marques.

Porque o profissional não consegue emprego

Alguns dos motivos são o perfil e o grau de maturidade de cada um. O crescimento deste profissional altamente qualificado não pode interferir negativamente em sua personalidade e o modo como ele trabalha em equipe – o que ocorre com muitos.

Crescer bastante na carreira só afeta a atitude das pessoas quando elas deixam o ego e a vaidade tomarem conta. Quando, apesar do excelente conhecimento técnico, a pessoa não tem maturidade nem experiência suficiente para lidar com times, administrar conflitos, motivar grupos, enfim, para interagir com as pessoas com equilíbrio emocional. Nesses casos, isso pode até limitar seu crescimento, impedindo-o de exercer seu máximo potencial.

Não adianta ter somente a qualificação, saber fazer relatórios muito bem e não conseguir se comunicar corretamente com os demais, é preciso estar bem informado. Em geral, quanto mais um profissional for exposto a várias experiências de aprendizagem, mais probabilidade ele terá de desenvolver novas habilidades, de ser mais criativo, inovador– este sim é o requisito essencial no qual as pessoas deveriam investir.

Assim é possível ter um crescimento e, ao mesmo, tempo, manter a humildade. O importante é se conscientizar das próprias forças e fraquezas, e ter autoconhecimento para desenvolver e aperfeiçoar competências continuamente.

Afinal, qualificação demais também atrapalha a carreira?

É muito comum especialistas (pessoas mais experientes, não necessariamente as que têm maior graduação e mais cursos concluídos) passarem por uma dificuldade maior para conseguirem uma recolocação sem ser por indicação de amigos ou conhecidos. Essas pessoas com mais experiência no mercado, com mais “estrada”, acabam custando mais caro para as empresas, então, elas só vão investir mais para preencher uma vaga se estrategicamente fizer sentido. Do contrário, a organização prefere acolher profissionais em início de carreira, principalmente para fortalecer o capital de talentos dentro da empresa, já que é mais fácil moldar e desenvolver uma pessoa de acordo com a cultura organizacional quando ela está começando sua vida profissional.

Recrutadores, em geral, fazem um dimensionamento dos requisitos da vaga oferecida pela organização versus o perfil do profissional disponível. Como no casamento, é uma combinação que vai depender das duas partes.O mais importante é ter flexibilidade, saber se adaptar, estar aberto para mudar e aprender, ainda que seja na especialidade/área de escolha da pessoa.

“A verdade é que não existe regra, cada caso é um caso. Então, dependendo do tipo de carreira que a pessoa quer seguir, uma especialização maior pode ser o mais adequado, mas aprender nunca é demais para garantir sua vaga sem sufoco”, conclui Isadora.

O que é Síndrome de Burnout?

Muitos profissionais encontram-se em estágios agudos de estresse e passam a perder o interesse no próprio trabalho e no relacionamento interpessoal. Algumas pessoas confundem estresse com cansaço, e passam a rotular qualquer fadiga com estresse, o nível mais alto é quando o profissional perde as condições de interagir e foco no trabalho – em alguns casos, os indícios podem ser a Síndrome de Burnout.

A Síndrome de Burnout também pode ser chamada de Síndrome de Esgotamento Profissional. Ela é caracterizada por um conjunto de sinais e sintomas físicos, psíquicos e sociais que são desencadeados e reforçados pela ausência de satisfação e percepção subjetiva de sobrecarga presente em profissões em que o contato interpessoal é intenso.

Segundo a psicóloga Ana Lúcia Silva, do Serviço de Psicologia do Hospital Israelita Albert Einstein, a característica principal para se constatar a Síndrome é quando o profissional sente-se sobrecarregado por tarefas simples de sua rotina de trabalho e apresenta queixas físicas como dores e mal estar, assim como, queixas emocionais como tristeza, agitação, sentimento de incapacidade. “Também é comum o isolamento social, mas uma característica marcante é um ‘quê’ de ironia, sarcasmo e descrença no trato com colegas e usuários do serviço em que trabalham”, explica a psicóloga.

A causa mais comum para este tipo de manifestação é a falta de equilíbrio entre o profissional e o pessoal. Para Adriana de Araújo, psicóloga e idealizadora da consultoria Desenvolvimento de Excelência, a causa vem do excesso de horas de trabalho, falta de tempo para outras áreas da vida, desorganização pessoal, falta de conhecimento dos próprios limites, dificuldade em negar uma demanda de trabalho, e incapacidade de perceber as consequências das ações em desarmonia antes que essas se tornem problemas maiores. “Pessoas com a Síndrome normalmente sente-se injustiçadas e pouco valorizadas no que fizeram profissionalmente. De fato, fazem além da conta e nem sempre a empresa percebe ou pode ser conivente com esse tipo de ação. É comum perceber que são pessoas muito responsáveis, dedicadas e antes apaixonadas pelo que faziam”, ressalta Adriana.

Ainda segundo Ana Lúcia, um dos aspectos que parecem ser determinantes para desencadear a Síndrome de Burnout é a realização profissional. “Profissionais que experimentam muita frustração em relação ao desempenho de suas tarefas ou tem alto grau de expectativa quanto a gratificação, seja financeira ou não, são mais suscetíveis à doença”, enfatiza a psicóloga.

Burnout : Tratamento e o apoio da organização

O tratamento sintomático das queixas físicas e a psicoterapia para tratar as questões e conflitos emocionais são essenciais no início do quadro. “ Vale lembrar que esta é uma doença incapacitante e quando instalada exige que o profissional seja deslocado de sua função”, destaca Ana Lúcia.

Para Adriana, a busca pelo autoconhecimento deve ser diária, assim como, aprender a se comunicar com outros de forma saudável. “As empresas devem contribuir com o bom senso, existem resultados inatingíveis, metas inviáveis sem perceber que ao invés de motivar com esse tipo de comportamento destroem a autoestima do funcionário e massacram sua mente”, realça a psicóloga.

“A pessoa precisa encontrar sua motivação pessoal para desempenhar suas atividades e reconhecer suas angustias frente aos conflitos de seu exercício profissional. Fazer escolhas e assumir a responsabilidade pelo gerenciamento da própria carreira é essencial”, aborda Ana Lúcia.

Cada vez mais as empresas têm oferecido benefícios que favorecem a qualidade de vida e estimulam o engajamento de seus funcionários em ações sociais. Este tipo de programa auxilia a pessoa a obter outras fontes de satisfação que não só a atividade profissional. “Os planos de carreira que permitem que ao longo do tempo os profissionais passem a desenvolver atividades diferenciadas, também são um exemplo de ação protetora contra a Síndrome de Burnout”, finaliza Ana Lúcia.