Firmes e fortes

"Por que ser resiliente é algo que vem sendo mais valorizado pelas empresas".

Você já deve ter ouvido algo parecido: é preciso ser muito resiliente no mundo corporativo. As cobranças são cada vez maiores e as mudanças, mais constantes que nunca. Por isso, lidar com problemas, superar obstáculos, resistir à pressão, entre outras coisas, são características fundamentais para quem quer se tornar um diferencial para o mercado e um exemplo para os colegas de trabalho. E isso se chama resiliência - um conceito emprestado da física que se refere à capacidade de um corpo voltar ao normal depois de sofrer a ação de uma força.

Carlos Eduardo, diretor e partner da doers consultoria, acredita que os tempos atuais vêm fazendo com que esse tema vá ganhando o mercado. Ele conta que, há 20 anos, a frequência dos problemas era outra: em média, tinha-se um a cada três meses. Isso exigia menos dos profissionais, pois não havia desafios constantes. "Já hoje, todos os dias precisamos enfrentar desafios, bater metas, entregar resultados etc.", diz. Apesar de ainda não figurar como uma competência em todas as empresas, ao lado de tantas outras exigidas dos profissionais, a resiliência tem virado tema de muita conversa nas rodas de executivos e especialistas. Para muitos, por exemplo, ela não é considerada somente uma competência, mas uma atitude presente em diversas situações (ao menos deveria estar presente). 

Para Paulo Sabbag, professor da Fundação Getulio Vargas (FGV), ela é fundamental em diversos momentos, pois permite ao dirigente enfrentar crises e mudanças significativas com maior efetividade; permite aos funcionários resistir melhor às pressões do dia a dia e aceitar melhor as mudanças e amplia a colaboração na companhia, enquanto aumenta a empatia do pessoal. "A resiliência confere tenacidade à organização, isto é, a capacidade de persistir na busca por resultados e também permite maior dinamismo, promovendo mudanças organizacionais com menor sofrimento. Ela melhora o clima e gera uma positividade que se contrapõe à negatividade, que muitas vezes ocorre em momentos difíceis", completa Sabbag. 

O fato de estar atrelada ao comportamento faz com que não seja possível desvencilhar, quando se fala em resiliência, os aspectos profissionais e pessoais. Um dos pontos a ser destacados nos resilientes, aliás, é a capacidade de equilibrar esses dois lados, como afirma o CEO da Chubb Seguros, Acácio Queiroz. "Não há como separar uma coisa da outra. Ela tem de ser lida em 360 graus. Você precisa ser resiliente na empresa, em casa, na comunidade. Para atingi-la, a pessoa tem de praticar esporte, ter bom humor, conversar com outros, pois essas atividades funcionarão como uma válvula de escape. Também é muito importante procurar sempre o lado positivo das coisas, jamais o negativo", conta.

Enraizada ou adquirida?

Com tantas ações a fazer, é possível pensar que ser resiliente não é uma tarefa fácil. É possível mudar, capacitar ou desenvolver essa competência, então? Márcia Vespa, diretora de educação corporativa da Leme Consultoria, acredita que por ser competência, ela pode ser desenvolvida. "É na adversidade que encontramos a oportunidade para ser a pessoa que gostaríamos de ser", diz a consultora, que também afirma que não há crescimento sem dor, pensamento compartilhado por Jair Pianucci, diretor de recursos humanos da Metlife. Ele afirma que grandes desafios o ajudaram a se tornar mais resiliente. "Após algumas situações na minha vida profissional e no meu amadurecimento como ser humano, aprendi a ter mais paciência. Isso me deu tranquilidade e controle de ansiedade, fazendo com que eu  soubesse lidar melhor com os momentos difíceis que eu teria de passar e enfrentar", diz o executivo.

Escala

Desenvolver a resiliência não é uma tarefa simples, pois exige certo grau de autoconhecimento e nem sempre temos tempo ou queremos ter mais contato com o nosso interior. Por isso, ela passa a ser, ainda mais, uma competência tão importante, que torna o executivo especial para o mercado. O professor da FGV, Paulo Sabbag, elaborou uma escala para ajudar a descobrir o nível de resiliência do indivíduo e, assim, ajudar no desenvolvimento dele. "Criei a escala ERS, na qual cada um avalia sua resiliência em situações usuais. Conhecendo o escore de resiliência e os nove subescores, a pessoa pode fazer o esforço sistemático para desenvolvê-la. Ela depende pouco de traços de personalidade e depende muito do que foi aprendido e internalizado na forma de valores. Isso reforça que ela é uma competência que pode ser desenvolvida em um esforço metódico e sistemático", diz o professor. Ele ainda afirma que, seguindo essas práticas, a autoestima, que já foi um dos fatores mais importantes para a falta ou excesso de resiliência, não se torna mais tão importante.

Queiroz, da Chubb Seguros, acrescenta que ter uma liderança com bom grau de resiliência auxilia no desenvolvimento da autoestima. "Na nossa empresa, acreditamos que um bom líder é resiliente e trabalhamos esse conceito com eles. Eu, por exemplo, invisto 25% do meu tempo de trabalho treinando, cobrando, motivando e valorizando o funcionário. Gosto de gente e de fazê-las crescer, mostrando a importância da inteligência emocional no dia a dia. Sempre digo que a melhor maneira de atingir bons graus de resiliência é tendo o exemplo de um bom líder, aquele que ajuda o colaborador a controlar os seus impulsos, mas que também o pressiona na medida certa. Esse líder também deve dizer coisas positivas e contribuir para moldar essa resiliência", afirma o CEO.   

Pianucci, da Metlife, acredita que resiliência ainda não está no primeiro lugar da lista de competências dos executivos brasileiros por razões externas. "O Brasil é um país que não enfrenta, há muitos anos, situações que exijam grandes tomadas de decisões. Isso, com certeza, afeta a mentalidade geral da população e, consequentemente, também a dos executivos", acredita. Países que costumam passar por desastres naturais, como Japão, ou que vivem crises financeiras, como Grécia, Portugal, Espanha e EUA, tendem a incorporar mais a resiliência, desde os mais altos executivos, governantes, até a população comum, que também precisa enfrentar os desafios, como a perda de parentes, imóveis, empregos e outras coisas que geram instabilidade. Por motivos como esses, Sabbag coloca o Brasil como um país de resiliência média.

Geração Y 

Autoconhecimento, perdas drásticas, aprendizado pela dor, tudo o que auxilia no desenvolvimento da resiliência está presente no dia a dia da geração Y? Assim como o professor da FGV, muitos acreditam que a imaturidade impede que os jovens sejam executivos de sucesso em longo prazo. "Programas de aceleração de carreira, como os de trainees, e substituição de executivos contribuem para termos uma grande quantidade de jovens audaciosos e imaturos em posições de comando. Por isso, prego um retorno ao básico: a educação corporativa deve voltar a apoiar o executivo para torná-lo mais maduro, para ampliar sua capacidade de aprender e para ampliar sua resiliência. Isso os programas de desenvolvimento de liderança convencionais infelizmente não têm contemplado", afirma Sabbag. Já a diretora da Leme Consultoria, Márcia Vespa, não vê relação entre idade e baixa resiliência, mas também confirma que a imaturidade pode gerar alguns problemas. "A geração Y, os nascidos a partir de 1980, em postos de comando, pode cometer falhas por falta de maturidade e ausência de habilidade, mas não necessariamente por  descontrole emocional." Ela acredita que esse público específico tem uma facilidade grande de dar a volta por cima, às vezes até rápido demais, sem a reflexão necessária para o aprendizado. "Afinal, crescer dói. Sem dor, não há ganhos, nem crescimento. Esse pode ser o maior problema", completa.

Os nove fatores

O que compõe a resiliência, segundo a escala ERS, criada pelo professor Paulo Sabbag

Autoeficácia - Crença na própria capacidade de organizar e executar ações requeridas para produzir resultados desejados. Está associada à autoconfiança e transforma-se em "combustível" para a proatividade e a solução de problemas.

Solução de problemas - Característica dos agentes de mudança, indivíduos equipados para diagnosticar problemas, planejar soluções e agir, sem perder o controle das emoções. Aliada à proatividade, tenacidade e flexibilidade social, mobiliza para a ação, contrapondo-se à postura de idealizar positivamente o futuro.

Temperança - Está associada ao controle da impulsividade. Significa maior capacidade de regular emoções com flexibilidade, mantendo a serenidade (ou a "frieza") em situações difíceis ou de pressão.

Empatia - Habilidade básica e promotora tanto da competência social quanto da solução de problemas. Significa compreender o outro a partir do quadro de referência dele.

Proatividade - Está associada a desafios, a conviver com incertezas e ambiguidades. Refere-se à propensão a agir e à busca de soluções novas e criativas. Reativos tendem a esperar pelos impactos de adversidades enquanto os proativos tomam iniciativas.

Competência social - Apoio externo diminui sintomas de estresse e reduz a vulnerabilidade de indivíduos submetidos a condições adversas. A ERS considera não só a abertura a receber apoio de outros, mas a busca proativa e flexível de apoios (flexibilidade social). 

Tenacidade - Persistência e/ou capacidade de aguentar situações incômodas ou adversas.

Otimismo - Na ERS, o otimismo se alia à competência social e à proatividade, tendo por base a autoeficácia.

Flexibilidade mental - Está relacionada a uma maior tolerância à ambiguidade e a uma maior criatividade. O pessimismo faz com que o indivíduo de baixa resiliência insista teimosamente em cursos de ação que não se mostram efetivos. Já o resiliente, em oposição, é flexível: pensa em opções, age, e se a ação não é efetiva, escolhe outra opção e persiste. 

Onde o novo não assusta

Incentivar o empreendedorismo de seus funcionários e dar liberdade individual para criar. Essas premissas não fazem parte de nenhum tópico de livro de gestão, mas da cultura de inovação que a 3M imprime no mundo corporativo ao longo dos anos. A companhia que inventou o Durex, a fita crepe e o Post-it, entre outros produtos que integram o cotidiano das pessoas, "convida" diariamente os quatro mil colaboradores de sua subsidiária brasileira a inovar conforme o próprio significado da palavra que o dicionário propõe: antecipar o futuro. Esse desafio diário se estende às 36 divisões de negócios nos segmentos em que a empresa atua: consumo e escritório; display e comunicação gráfica; elétricos e comunicações; cuidados com a saúde; industrial e de transportes e de produtos e serviços para proteção; segurança e limpeza. Para isso, a 3M concebeu no país uma verdadeira usina de ideias, formada por diversas plataformas tecnológicas que servem de apoio ao desenvolvimento de novos produtos para uma família de marcas já conhecidas dos consumidores, como Scotch, Scotch-Brite, Post-it e Nexcare.

O resultado dessa busca por novidades é reconhecido pela matriz da companhia, com sede em Minnesota, nos EUA, que vê a filial brasileira como uma das principais do grupo em capacidade produzida instalada, e responsável por fabricar localmente 70% do que é comercializado no mercado brasileiro. Mas toda essa excelência organizacional não surgiu como um coelho que sai de uma cartola; ela integra a própria história da organização fundada em 1902 e o DNA de sua gestão de pessoas. O pontapé inicial no incentivo à inovação e ao empreendedorismo ocorreu quando William McKnight, CEO da empresa entre 1949 e 1966, determinou o lema principal do que seria o futuro da 3M em todo o mundo: "contrate bons funcionários e deixe-os trabalhar em paz". 

Segundo Fernando do Valle, diretor de recursos humanos da 3M do Brasil, a companhia sempre se preocupou em valorizar os seus colaboradores, incentivar os talentos e, principalmente, fomentar a geração de novas ideias. "Sempre reconhecemos os funcionários por meio da inovação nas diversas áreas da empresa, seja na criação de produtos ou por novos processos de negócios", destaca Valle.

Aposta em pessoas

O executivo conta que a gestão de pessoas é um ponto estratégico para possibilitar um ambiente de trabalho dinâmico que motive esse grande time a criar. "Acreditamos que alguns fatores são primordiais para nossa alta retenção de talentos, como a valorização do desenvolvimento de carreira, a busca pela qualidade de vida e o oferecimento de uma remuneração condizente com o mercado", ressalta. Ele aponta alguns dos resultados dessa política voltada a pessoas: a satisfação dos funcionários e o engajamento nos mais diversos projetos, que influenciam positivamente nos resultados e no crescimento da empresa. Com essa cultura voltada à inovação, a 3M tem 25% de suas vendas originadas de novos produtos e já soma 45 mil patentes nos países em que está presente.

A companhia passou a ser reconhecida pela inovação presente em seus princípios, valores, processos e políticas alinhadas com o objetivo de transformá-la numa organização com crescimento sustentado por meio de produtos ímpares. "A criação de uma cultura de inovação depende fundamentalmente do compromisso da alta liderança com esse objetivo, pois, a partir dessa definição, o tema passa a permear todos os níveis da organização", afirma Luiz Eduardo Serafim, gerente de marketing corporativo da 3M do Brasil.  Ele destaca que transformar uma empresa em uma verdadeira "máquina de inovação" requer comprometimento de longo prazo em uma jornada que exigirá o estabelecimento claro de uma visão de futuro, a capacitação das lideranças e a criação de um ambiente de trabalho que estimule o empreendedorismo, a colaboração e a tomada de risco.

Para chegar a tais resultados, a subsidiária brasileira pensa no amanhã antecipadamente, identificando quais colaboradores possuem a capacidade de liderança com olhos para a inovação. Um dos principais processos, que melhor reflete o compromisso que a 3M tem com essa filosofia, é a avaliação anual de desempenho, que abrange 100% do quadro de colaboradores, incluindo as áreas operacionais. De acordo com Valle, essa análise permite mapear e identificar os colaboradores que mais se destacam para que a empresa possa preparar as futuras lideranças.

Tolerância ao erro

Em diversas companhias, o erro implica o abandono de um projeto ou, até mesmo, o desligamento do funcionário. Mas, na 3M, um mantra que impulsionou a capacidade de inovar de seus funcionários é a tolerância ao erro, compartilhá-lo com diferentes áreas e dele, mais tarde, extrair um novo produto. É o caso de um projeto desenvolvido na década de 1960 de um adesivo para a indústria que, a princípio, não atingiu o objetivo esperado. Porém, após quase uma década de novas pesquisas e compartilhamento de ideias baseado num primeiro invento, a companhia lançou o Post-it, produto considerado um ícone pela indústria e utilizado em larga escala em escritórios. "Para nós, a inovação ocorre quando a criação foi absorvida e trouxe resultados para a companhia, porque foi comercialmente absorvida", explica Serafim. Devido à atuação da companhia em diversos segmentos, os funcionários são incentivados a desempenhar atividades em múltiplas áreas e desenvolver novas habilidades na empresa. Isso também ajuda a criar e a fomentar o olhar diferente, a cultura de inovação. A busca pelo novo não se limita apenas a inovar internamente. Entender seus consumidores é outro dos desafios da empresa e que impulsiona a descoberta de novas possibilidades. E a melhor forma desenvolvida pela companhia para conhecer seu público consumidor foi envolvê-lo no processo de inovação. 

Com esse objetivo, concebeu o Centro Técnico para Clientes (CTC), que disponibiliza 21 laboratórios com estrutura capacitada para desenvolver novas aplicações e testes de desempenho dos produtos. Trancar a sete chaves suas invenções seria um caminho fácil para a 3M, visto que ela desenvolve uma infinidade de projetos. Porém, esse não foi o caminho trilhado pela companhia, que levou para fora da porta a sua filosofia de muitos anos com a criação do 3M Inovação, espaço totalmente voltado para a troca de ideias e experimentos. E principalmente o que mais chama a atenção é a infinidade de sugestões que a companhia recebe em tempo real. 

E por falar em tempo, uma das principais lições que a companhia ensina nesses mais de 65 anos no Brasil, e um século nos EUA, é não se acomodar, não ter medo de arriscar e surpreender com o novo para conquistar cada vez mais clientes e admiradores da marca. 

A hipocrisia do engajamento

Para as companhias obterem resultados maiores, muito se fala sobre a necessidade de terem clientes engajados. Por esse motivo, os departamentos de marketing são cobrados por ações que façam a audiência se conectar de forma decisiva com a marca. Sem clientes leais, as empresas têm de gastar muita energia para crescer.

Internamente, também se cobra muito o engajamento dos empregados. Assim, o departamento de recursos humanos é muito exigido para atrair e reter talentos. Afinal, a alta rotatividade limita o crescimento sustentável.

Entretanto, quando observamos o dia a dia das corporações, vemos que há uma evidente falta de integridade. É fácil observar que elas estão engajadas exclusivamente com os acionistas, não com os clientes e funcionários. É difícil imaginar que alguém acorde pela manhã com o desejo de, por exemplo, esperar longos minutos para falar com um atendente de sua companhia de celular somente para descobrir que ele não tem poder algum para resolver seu problema. Também é improvável que uma pessoa pense com inspiração em desenvolver sua carreira em um lugar onde lhe sejam oferecidos orçamentos cada vez menores para trabalhar cada vez mais.

Está na hora de parar com a hipocrisia. São as empresas que precisam se engajar mais com os clientes na solução dos problemas deles. Isso significa que elas têm de compreender com maior abrangência e profundidade qual questão seus produtos resolvem. E, desse modo, desenvolver soluções que sejam relevantes ao mercado, e não aquelas que apenas geram maior faturamento para a empresa. É irritante observar quantas companhias vivem de prolongar problemas, e não de resolvê-los em definitivo.

Internamente, a questão é mais séria. As organizações deveriam compreender que baixo custo não pode significar desconforto e descaso com o colaborador. Quantas vezes os funcionários não pagam com sacrifícios pessoais algumas tolices geradas pela busca insana do baixo custo? Em vez disso, deveriam pensar no que fazer para colocar seus funcionários na melhor condição possível para trazer o resultado desejado. 

Essa questão do engajamento é apenas uma nova forma de admitir que, a despeito da tecnologia, a empresa precisa de pessoas. Entretanto, pessoas cada vez mais estão cientes de seus valores, crenças e propósitos. Quanto maior a capacidade da empresa de refleti-los nas ações dos seus líderes, em seus sistemas e símbolos, mais atrairá clientes e funcionários relevantes para seu crescimento. É uma ilusão achar que o departamento de marketing, sozinho, ou o RH, isoladamente, pode atrair todos os indivíduos que a companhia precisa para prosperar. Essa é uma tarefa que começa com o presidente e passa por todos os níveis de liderança e pelos funcionários até chegar aos clientes. Afinal, somente quando enxergamos todos com respeito, dignidade e interesse é que crescemos de forma sustentável, merecida e duradoura. Vamos em frente! 

Escassez de profissionais qualificados

“Há vagas, mas faltam profissionais”. 

Essa frase já foi dita em revistas, matérias na televisão, nos jornais e pode até mesmo ser escutada nos corredores do RH das companhias. No Brasil, há uma grande preocupação com a falta de profissionais qualificados, pessoas que buscam se aperfeiçoar não só em suas funções mas, principalmente, buscando outras habilidades que irão ajudar tanto em sua carreira quanto nas empresas em que elas irão trabalhar.

Nos últimos anos, as empresas vêm crescendo e se destacando no mercado, porém, um problema que está preocupando é a falta de profissionais, e quando falamos em profissionais, falamos não só de pessoas para preencherem vagas, e sim indivíduos qualificados para realizar certas tarefas. Tal situação atinge as companhias que acabam sendo obrigadas a pagar um valor alto, ou até mesmo aumentar os salários sem subir a produtividade. Outro problema é que, com a grande procura por pessoas mais qualificadas, a rotatividade nas empresas cresce, já que seus funcionários acabam recebendo propostas com salários (nem sempre tão mais altos) de outros locais, fazendo com que haja falhas na retenção de talentos.

Antigamente, o único requisito era que os funcionários se limitassem a saber realizar suas funções, porém, o perfil do profissional do futuro consiste em pessoas que sejam treinadas e preparadas não só para a execução de suas tarefas, mas que também sejam inteligentes e tenham outras habilidades que irão acrescentar em seu ambiente de trabalho. Saber lidar com outras pessoas e administrar situações é outro diferencial que as empresas procuram, mas nem sempre encontram.

A solução para as companhias é investir em seus funcionários, preparando cursos que possam ajudá-los à potencializar seus talentos e também fazer o planejamento de carreira deles, assim eles ficarão mais qualificados e a empresa não perderá tempo e dinheiro procurando por outras pessoas que talvez nem sejam suficientemente qualificadas.

Além disso, a situação deve mudar não só por parte das companhias, mas principalmente dos indivíduos que precisam buscar mais qualificação para, assim, conseguirem corresponder às exigências do mercado. Além da graduação, é de extrema importância que haja um investimento em cursos que possam ajudar no desenvolvimento de habilidades específicas, como o manuseio de novas máquinas, o domínio de línguas e também cursos de motivação que ajudarão o funcionário a lidar melhor com outras pessoas, saber liderar e ter mais facilidade para resolver problemas do dia a dia. Tal medida deve ser tomada tanto para quem está fora do mercado de trabalho quanto para quem já tem um emprego, já que o segredo para o sucesso é o aperfeiçoamento diário.

Gente jovem, desafios idem

O mundo corporativo mudou. A chegada ao mercado de novos perfis e gerações de profissionais representa às empresas e, em especial, à área de gestão de pessoas inúmeros desafios e novas posturas de trabalho. Mais exigentes, os profissionais da Geração Y, por exemplo, buscam mais do que salários e benefícios diferenciados; eles compõem um grupo movido a desafios contínuos. São profissionais que passam aos gestores a mensagem de que o comprometimento e a permanência deles na companhia estão estreitamente ligados à capacidade de inovação da organização. Assim, de acordo com pesquisa do Great Place do Work (GPTW), o investimento das empresas deve estar conectado a tendências emergentes para manter esse funcionário estimulado.

Entre as práticas de gestão de pessoas que têm boa receptividade por parte dos Ys estão a possibilidade de atuar no exterior e de se engajar em iniciativas de responsabilidade socioambiental, e a valorização do equilíbrio entre vida pessoal e profissional.

Relações de confiança

Para Ruy Shiozawa, CEO do Great Place to Work Brasil, a construção de um ambiente em que a hierarquia não seja sinônimo de burocracia profissional é uma característica importante para as companhias que desejam atrair e reter talentos dessa geração. Ele conta que as respostas dadas pelos funcionários da Geração Y às 58 afirmativas do questionário aplicado pelo GPTW mostram que, na essência, as aspirações não diferem das apresentadas pelos profissionais de outras gerações. "Os Ys mantêm a mesma busca das gerações anteriores: um excelente lugar para trabalhar no qual possam desenvolver relações de confiança", destaca.

Mas não apenas dessa nova turma é construído o novo cenário corporativo. Segundo dados do levantamento feito pelo instituto com as melhores empresas para trabalhar no Brasil, 31% dos postos de trabalho são ocupados por essa geração, enquanto 57% são desempenhados por pessoas da Geração X; e 13% pelos baby boomers. Em outro estudo do GPTW, agora um fórum realizado em Londres, em 2009, constatou-se que o grande desafio das organizações está em engajar os grupos, motivando-os a deixar as diferenças de lado. "Os empregadores estão tendo de lidar com a ameaça de aposentadoria. Nos EUA, 79 milhões de profissionais irão se aposentar entre 2010 e 2020, mas somente 40 milhões de profissionais de ambas as gerações estão aptos a substituí-los", detalha José Tolovi Jr., CEO Global do Great Place to Work. Dessa forma, o gerenciamento dos jovens profissionais exige uma nova postura dos líderes da Geração X.

Na opinião de Tolovi, os estudos mostram que a habilidade para ouvir e estar atento às novas demandas são cruciais. "A autenticidade na liderança é um dos aspectos mais respeitados pelos jovens. Eles valorizam, ainda, a liberdade para inovar", afirma. Entre as práticas adotadas pelas empresas que são benchmark em gestão de jovens, o executivo destaca perceber os talentos e ajudá-los a potencializar o desempenho individual; oferecer oportunidades de desenvolvimento (inclusive, oportunidade para que o jovem se torne líder); dar feedback contínuo; cultivar o respeito mútuo; ter mente aberta para ouvir sugestões; mostrar que existem diretrizes e objetivos claros a serem seguidos; não valorizar em demasia a hierarquia; autenticidade; mais colaboração; e firmeza na comunicação. "Mostrar que a tecnologia pode ser um condutor importante para guiar a cultura da empresa é uma postura muito admirada pelos jovens funcionários", acrescenta.

Aprendizado mútuo

Por outro lado, o embate de gerações tem afetado os negócios das empresas e demandado novas habilidades de gestão por parte dos líderes de empresas de diferentes segmentos. No cenário corporativo mundial, enquanto milhões de baby boomers estão se retirando do mercado de trabalho, um contingente de profissionais da Geração Y passa a ocupar postos de trabalho sob o comando da Geração X. Pesam sobre os ombros dos jovens nascidos a partir de 1980 inúmeras críticas provenientes dos profissionais mais experientes. A mais contundente delas talvez seja a afirmação de que os Ys exigem que as empresas se adaptem a eles - não o contrário.

De acordo com análises globais do GPTW, as empresas têm de estar atentas às vantagens de contar com uma equipe multigeracional. Entre as características dos Ys, por exemplo, destacam-se o otimismo; a disposição em exercer o dever de cidadão; a sociabilidade; o apego às amizades; o aprendizado fácil; e o alto interesse na vida profissional. Especialistas apontam que a geração é a favor do trabalho coletivo, demonstrando tenacidade e, até, heroísmo.

Embora sejam bons em lidar com diversas funções e tecnicamente aptos, esses profissionais não têm habilidades emocionais para lidar com pessoas difíceis no ambiente corporativo - é nesse contexto que entra a importância da liderança da Geração X, que deve entender que esses jovens preferem sair do trabalho às 17 horas porque têm uma vida para viver. Na prática cotidiana, ambos demonstram uma excelente oportunidade de aprender mutuamente.

No que se refere a estratégias de recrutamento - outro ponto relevante nesse ambiente multigeracional -, o interesse pelo desafio e a flexibilidade tornam os Ys mais atraídos por empresas que apresentam claramente as oportunidades de desenvolvimento profissional. É importante que as companhias utilizem ferramentas como YouTube e blogs, além de envolver profissionais Ys nesse processo de seleção de novos talentos - pessoas que possam oferecer mais autonomia aos novos "recrutas". As organizações cujas marcas têm como atributo a imagem associada a "fazer a diferença", que são mais flexíveis, que atuam com respeito ao meio ambiente, que possuem uma cultura de colaboração, que valorizam a informalidade e que são inovadoras saem na frente na preferência dos jovens profissionais.

Mas como lidar com tantas diferenças? Segundo Andrea Veras, diretora de marketing e de desenvolvimento de liderança do GPTW, o papel dos líderes é essencial para a adoção de práticas motivacionais destinadas a equipes multigeracionais. "Para inspirar a melhor performance dos talentos Y, é preciso oferecer um ambiente baseado em práticas que cultivem a confiança, que construam uma nova cultura e que tenham comunicação transparente - extremamente relevante quando se lida com essa geração. E cabe lembrar que os líderes devem agir como agentes dessa transformação corporativa", ressalta a executiva.

Desenvolvimento profissional

A pesquisa analisa, ainda, práticas diferenciadas de gestão de pessoas, voltadas a jovens. Em 2010, a melhor empresa para o jovem trabalhar, de acordo com a pesquisa, foi o McDonald's. A maior e mais conhecida rede de serviço rápido de alimentação do mundo representa para o jovem a porta de entrada no mercado de trabalho. Hoje, cerca de 70% dos atendentes que ingressam na rede estão no primeiro emprego; 89% dos funcionários (porcentagem de um total de 48 mil) são jovens; 98% dos funcionários diretos têm entre 16 e 35 anos. Com 91% do quadro de funcionários com menos de 25 anos, o McDonald´s consolida a imagem de ser um grande gerador de postos de trabalho para jovens no país.

Treinamento contínuo

Com uma política de incentivo voltada ao desenvolvimento profissional, a empresa investe no treinamento contínuo por meio de vários cursos e programas, que são ministrados nos próprios restaurantes, em centros de treinamento regionais e na Universidade do Hambúrguer. Em 2010, estão sendo investidos 40 milhões de reais em treinamento e desenvolvimento profissional. A companhia também oferece convênios com instituições renomadas, ações muito valorizadas pelos jovens funcionários - 71% apontam o investimento em desenvolvimento profissional como um dos principais motivos de satisfação com o ambiente de trabalho. Não por acaso, a empresa possui um reconhecido núcleo de formação profissional, no qual os jovens profissionais participam de atividades educativas que visam desenvolver qualificação técnica, senso de comprometimento com o negócio e valores como espírito de equipe e responsabilidade social.

O McDonald's tem vários exemplos de ascensão profissional de jovens; cerca de 30% dos gerentes e supervisores iniciaram a carreira como atendentes. Esse é o caso da diretora de T&D para América Latina, Íris Barbosa, e do presidente da companhia no Brasil, Marcelo Rabach. Entre as políticas de gestão adequadas aos jovens está o horário flexível, que permite ao funcionário conciliar trabalho, estudo e lazer. No Brasil, mais da metade dos gerentes dos restaurantes da empresa começaram como atendentes, o que comprova o sucesso no direcionamento de gestão de pessoas do McDonald's e o slogan adotado: Empregando jovens, construindo carreiras.

Do que os jovens gostam?

Confira, abaixo, as práticas que mais atraem os talentos da Geração Y

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     - Possibilidade de atuar no exterior

·    - De se engajar em iniciativas de responsabilidade socioambiental

·    - Valorização do equilíbrio entre vida pessoal e profissional

·    - Agradecimento pessoal

·    - Design do local de trabalho

·    - Recompensar a equipe (não apenas o indivíduo)

·    - Reconhecimento (financeiro e não financeiro)

·    - Colaboração em projetos de outras organizações

·    - Inclusão social

·    - Desenvolvimento (pessoal e profissional)

·    - Maior tempo com os líderes seniores

·    - Intervalo na carreira (período sabático)

·    - Férias e folgas periódicas

·    - Flexibilidade no horário

·    - Descontos e vantagens

Falar em público - ai, que medo!

Imagine a seguinte situação: você está no centro do palco, de frente para uma platéia de 200 pessoas compenetradas e atentas, quando advém o silêncio total após alguém te apresentar e anunciar a sua palestra. Agora é com você! Só de pensar, parece que já dá para sentir o friozinho na barriga, o suor escorrendo, a voz saindo trêmula, denunciando o nosso desconforto, o nosso nervosismo.

Falar em público não é confortável para ninguém! Aliás, uma pesquisa internacional apontou o medo de falar em público como o segundo medo mais frequente no mundo! Só perde para o medo de morrer. Por que será que isso acontece? Falar em público nos coloca em duas condições difíceis: em primeiro lugar, ficamos absolutamente em evidência, expostos totalmente. Todas as atenções estão sobre nós. Em segundo lugar, estamos sendo avaliados. Atrair os holofotes e ainda se submeter a uma nota... Mexe com qualquer um dos mortais, sem dúvida! Porém, muitas vezes, teremos que nos confrontar com esse tipo de situação. Falar em público representa também uma ótima oportunidade de nos tornarmos conhecidos, de apresentarmos nossas idéias, o nosso trabalho. Hoje não dá mais para nos escondermos, para evitarmos esse tipo de situação, que também propicia inúmeras vantagens.

Vamos, então, procurar tirar proveito e obter o melhor resultado. A primeira coisa que devemos pensar é que não estamos sozinhos. Essa ansiedade é natural, é frequente e tem o lado bom de nos manter mais atentos, com as percepções aguçadas e a memória mais afiada. Mas também com as pernas bambas, com certa taquicardia, com sudorese intensa... O estresse da fala em público atinge nosso sistema límbico, parte do sistema nervoso que não obedece ao nosso comando. Portanto, não adianta tentar lutar contra esses efeitos! Aceite que essas reações são naturais, siga adiante.

Depois da “descarga inicial“ do sistema límbico, o nosso córtex cerebral é acionado e aqui a coisa pode mudar de figura. É aí que acontece a fase de interpretação e essa depende da nossa vontade! Se ao me sentir tensa eu interpretar a situação como de ameaça, a tendência é que os sintomas negativos se acentuem. A voz vai tremer, eu vou parecer confusa... E todos vão perceber! Se eu interpretar a situação como um desafio, e a minha reação como normal, considerando que eu estou bem preparada, a tendência será de supressão gradativa dos sintomas, já que o córtex cerebral atua sobre o sistema límbico, interrompendo o processo. Interessante, não é?

Agora, não adianta eu querer me sentir no controle da situação... Se não houver uma ótima preparação anterior! Toda situação de exposição em público deve ser cuidadosamente organizada. É fundamental eleger o tema, as mensagens principais, considerar o nosso público, adequar a linguagem, buscar exemplos e cases para ilustrar, preparar um bom material audiovisual, estudar e dominar o conteúdo, os pontos fortes e fracos do discurso e da minha comunicação... Sem dúvida, quanto mais eu me preparo, melhor eu lido com a situação de exposição. Além disso, algumas dicas práticas ajudam lá na hora.

Atente para a sua respiração logo antes de ir falar. Solte o ar, contraindo o diafragma, inspire profundamente e repita duas, três vezes. Alongue-se! Rode os ombros para trás, movimente a cabeça para os lados, para frente... Solte o rosto, abra e feche a boca, os olhos. Espreguice-se! Leve um bom copo de água e tome pequenos goles durante a apresentação. Além de se manter bem hidratado, já que a adrenalina resseca a garganta e o ar condicionado também, deglutir relaxa a laringe. Capriche na abertura da boca ao falar, articule bem, passando a ideia de segurança e domínio da situação. A platéia saberá identificar esses sinais, reagirá positivamente, ouvindo com atenção e respeito, e esse retorno te dará mais e mais segurança. Aí, é só agradecer os aplausos finais, e sentir-se feliz pelo seu bom desempenho.

Um mundo sem fronteiras

Já não podemos negar que o mundo no qual vivemos é outro, daquele que vivemos há cinco ou dez anos. As novas tecnologias - em especial - as redes sociais transformaram o jeito que consumimos e compartilhamos informação e, inclusive, a forma como interagimos na esfera pública. A arena digital tornou-se o novo ponto de reunião, onde podemos construir uma realidade mais próxima à nossa visão pessoal.

É claro que a tecnologia conseguiu aproximar-nos uns dos outros, além das fronteiras geográficas. E nesse novo cenário, são as ideias, as coincidências e os propósitos compartilhados que parecem formar um novo tipo, não só de país, mas de mundo.

Deixando para traz o conceito de Estado-Nação, nos aproximamos cada dia mais de algo que podemos chamar de Ideia-Nação ou Causa-Nação.

Hoje, as pessoas agrupam-se de acordo com o que os une, sem levar em consideração distâncias ou fusos horários. Isto é emocionante. Significa que as fronteiras vão sumindo e que a globalização chega a uma esfera mais pessoal. É aqui onde uma pessoa pode transformar a realidade de outra ou de muitos outros indivíduos.

O crowdsourcing é um conceito com base tecnológica, mas de alto significado e impacto social. Tomemos como exemplo, o caso de desemprego no nosso continente. Cerca de sete milhões de jovens estão desempregados na América Latina, segundo os dados da OIT - Organização Mundial do Trabalho. Muitos deles estão em grandes cidades, apesar de ter vários inconvenientes, a conectividade, a telefonia móvel e o conhecimento técnico são competitivos e comparáveis com as cidades de países desenvolvidos.

O que aconteceria se estes jovens decidissem trabalhar por conta própria, empreender, ser independentes...? Ficariam limitados a procurar trabalho na própria cidade ou país, muito provavelmente podem até desistir ao analisarem a realidade econômica e financeira das suas cidades. E se pudéssemos ajudá-los a entender que o mundo inteiro é seu campo de jogo? Que dentro de um site eles podem encontrar uma fonte de emprego independente? As novas tecnologias fazem com que isto seja possível.

As novas tecnologias mudaram as bases de trabalho de diversas profissões, e hoje, para ser bem-sucedido na carreira, é fundamental ter consciência do que se pode ser praticamente um empresário. Talvez uma empresa inglesa ou americana precise de um site para se comunicar melhor com seus clientes por um preço competitivo. É aqui onde o crowdsourcing faz a sua magia: coloca o talento à disposição do mundo inteiro, sem importar onde ele esteja e a qualquer momento. Dar poder aos jovens, permitindo-lhes o uso de novas tecnologias, é um fator que pode transformar a realidade das grandes cidades na América Latina. O que estamos esperando?

O lado humano da estratégia

De acordo com o pesquisador britânico Gareth Morgan, autor do best seller Imagens da Organização, "as organizações em geral são em essência realidades socialmente construídas que estão muito mais nas cabeças e mentes dos seus membros do que em conjuntos concretos de regras e relacionamentos".

Isso quer dizer que as empresas, seja qual for o porte, tendem a carregar no seu DNA o pensamento do líder ou criador. É o caso da Microsoft, da Apple, da Cacau Show, do Facebook, do Google, da Honda, de O Boticário, da Sony e de milhares de outras que carregam na sua filosofia muitos traços marcantes do pensamento de seus idealizadores.

Se as empresas são o reflexo da vontade dos donos, será que estes, por sua vez, ao longo do tempo vão substituindo o discurso do sonho, da estratégia e da filosofia de vida empreendedora por discursos mais frios, agressivos e competitivos, a partir do momento em que se tornam mais influentes, ricos e poderosos?

Como pesquisadora do assunto, posso dizer que muitas empresas mudam o discurso ao atingir o status de médio e grande porte ou a partir da passagem do comando para a segunda e a terceira geração. São poucas as que conseguem manter aquela filosofia inicial do criador diante da pressão absoluta por resultados imposta pelo mercado e pela própria necessidade de mudança.

Depois de algum tempo, torna-se praticamente inevitável cortar custos, com mais ênfase para o quadro de empregados, rever conceitos, modificar comportamentos e tomar decisões impopulares sob pena de a empresa sofrer as sanções que o próprio mercado estabelece. Diante da ausência de resultados, não há filosofia empresarial que resista.

Por outro lado, segundo o pesquisador e professor da Harvard Business School, John P. Kotter, demitir colaboradores para cortar custos nunca será suficiente para que uma empresa dê "a volta por cima". Mudanças revolucionárias e duradouras exigem uma reação tridimensional dos problemas organizacionais:

1) Na área estratégica;

2) Na área financeira;

3) Na moral dos funcionários.

Esse é o tripé básico do sucesso das organizações. Particularmente, acredito que a estratégia pode ser bem trabalhada, entretanto, é sempre uma aposta. Por outro lado, penso que não existe estratégia certa ou errada. Isso só é possível descobrir na medida em que for implantada e testada no mercado.

Considerando que a estratégia principal é a soma de várias estratégias menores (planos de ação), o risco torna-se ainda maior, pois, é quase impossível acertar todas as ações sem imaginar a reação da concorrência. Sem dúvida, a concorrência vai reagir e tentar se proteger, porém, ainda assim, é controlável, desde que não se perca o foco do negócio e não se descuide das pessoas, o ativo mais importante no processo.

Em relação à área financeira, um bom "perdigueiro" faz esse trabalho com o pé nas costas, desde que o empreendedor esteja disposto a pagar um salário razoável para alguém que vai, definitivamente, tratar o seu dinheiro como se fosse dele. Não dá mais para garantir o sucesso sem um excelente financista e um profissional de contabilidade de primeira linha.

Muito bem! Quando se trata de lidar com a "moral" dos funcionários, a questão é mais delicada. Deve-se lembrar de que, por razões já discutidas em artigos anteriores, o ser humano é de uma complexidade difícil de ser entendida e atendida, portanto, lidar com emoções requer muito cuidado.

A vantagem das pessoas é que elas podem ser motivadas, quando tratadas como seres humanos, são inteligentes e capazes de gerar resultados que mudam as condições em que se encontram. Do ponto de vista social e econômico, não há ser humano que não deseje o bem de si mesmo. Do ponto de vista filosófico, a maioria das espécies tende uma zona de conforto, portanto, é uma equação complicada.

Vamos ser práticos? Nenhuma estratégia resiste à falta de humanidade no trabalho. As pessoas são sensíveis e, atualmente, são bem mais informadas do que há 20 ou 30 anos. Além do mais, chicote e cronômetro não funcionam mais para pessoas inteligentes, inquietas e conectadas 24 horas com as redes sociais.

Em tempos de incertezas econômicas e concorrência acirrada por profissionais do conhecimento, colocar uma estratégia em prática requer habilidades que vão além do conhecimento tradicional, portanto, o lado humano da estratégia deve passar, obrigatoriamente, pelo seguinte questionamento:

1. A alta direção está diretamente envolvida na gestão estratégica?

2. A empresa possui uma estratégia convincente e clara?

3. As pessoas sabem do que se trata? Entendem a estratégia?

4. Os colaboradores acreditam na estratégia?

5. Os colaboradores conhecem os principais fatores de sucesso?

6. A empresa sabe reconhecer pessoas inovadoras e de alto desempenho?

7. A empresa disponibiliza tempo para celebrar as conquistas ou somente para encontrar os culpados?

8. A empresa sabe como fomentar o empowerment?

9. A empresa é gerenciada pelos valores ou pelos favores?

10. A formação dos líderes está no DNA da organização ou os bons resultados continuam mascarando a permanência dos chefes?

A estratégia humanizada mobiliza as pessoas para a guerra. Valores bem definidos e emoções bem administradas ainda são ótimos ingredientes para uma causa que valha a pena sacrificar tempo e energia. Sentir-se importante, ser reconhecido e ser valorizado são necessidades básicas que todo ser humano precisa suprir.

Modelos mentais

A vida requer a construção de modelos mentais, um grande desafio para todos, em especial para os empreendedores. Modelos mentais são determinantes na capacidade de ação e reação das pessoas diante das situações mais adversas, portanto, dependendo de como foram construídos ao longo do tempo, eles definem o seu grau de comportamento empreendedor.

Pessoas que empreendem por iniciativa própria desenvolvem habilidades técnicas, humanas e conceituais de maneira mais rápida e se tornam mais eficientes no mundo dos negócios. Aliado a isso, com planejamento e muita determinação, empreender pode ser uma atividade recompensadora.

Antes de prosseguir, é necessário identificar a origem dos modelos mentais e a maneira como se consolidam na sua vida. De acordo com Daniel Goleman, psicólogo e autor do best seller Inteligência Emocional, as fontes dos modelos mentais são a maneira pela qual os seres humanos organizam e dão sentido às suas experiências.

O comportamento humano, segundo Goleman, é condicionado por modelos mentais e estes, por sua vez, são definidos com base em quatro pressupostos:

Biologia: Rotular a capacidade de realização do ser humano com base nas suas limitações fisiológicas. O fato de alguém ser alto ou baixo, branco ou negro, cabeludo ou calvo, gordo ou magro, bonito ou menos favorecido em termos de beleza deve ser um fator de sucesso ou insucesso no mundo dos negócios? Infelizmente, é assim que muitas pessoas pensam e, por puro preconceito, inúmeros potenciais dissipam-se no meio do caminho.

Linguagem: É o meio no qual se estrutura a consciência do ser humano. Quando você ouve um nordestino, um catarinense, um gaúcho dos pampas, um paulista do interior ou um carioca descolado conversando com aquele sotaque típico da sua região, o que lhe vem à mente? A forma de comunicação pode se constituir num fator de sucesso ou insucesso no mundo dos negócios?

Cultura: Dentro de qualquer grupo - famílias, tribos, indústrias, organizações e nações -, os modelos mentais coletivos são desenvolvidos com base em experiências compartilhadas, razão pela qual a cultura pode ser considerada um modelo mental coletivo. Se você é filho de judeu, italiano, grego, alemão ou japonês, não importa, existe um conjunto de valores ou pressupostos típicos de cada cultura. De alguma forma, isso afeta os relacionamentos pessoais e profissionais. Se você é descendente de italiano, japonês, árabe ou judeu, por exemplo, já nasce com o espírito empreendedor mais acentuado.

Experiência pessoal: Diz respeito ao sexo, à nacionalidade, à origem étnica, à condição social e econômica, às influências familiares, ao nível de educação e à maneira como as pessoas são tratadas por seus pais, irmãos, professores e companheiros de infância. A maneira como as pessoas começam a trabalhar e alcançam a autossuficiência também é fruto da sua experiência pessoal e isso também influencia o seu sucesso ou insucesso.

Na prática, os modelos mentais de uma pessoa, quando mal construídos, são determinantes para o fracasso nos negócios por conta própria. Por outro lado, quando bem construídos, os modelos mentais são o combustível necessário para a superação das dificuldades inerentes a qualquer negócio por conta própria.

Embora seja necessário considerar outros fatores, os modelos mentais são determinantes na formação do pensamento empreendedor. Prosperidade, riqueza, felicidade e sucesso nos negócios não acontecem para pessoas com modelos mentais negativos predominantes que atribuem a culpa do seu insucesso ao governo, à família, ao mercado e outros fatores.

Como saber se os seus modelos mentais são favoráveis?

Em primeiro lugar, avalie o seu discurso. Se você é de origem humilde e cristã, por exemplo, deve ter ouvidos coisas do tipo "o pouco com Deus é muito", "dinheiro não dá em árvores", "é mais fácil um camelo passar pelo fundo de uma agulha do que o rico entrar na porta do céu" e outros típicos da sua criação.

Acredite ou não, essas pequenas frases foram mal utilizadas ao longo de milhares de anos e incorporadas de maneira repetitiva na vida de muitas pessoas. Se você considerar ainda os milhares de "nãos" que recebeu nos anos da infância e da adolescência, é natural que sua mente seja predominantemente negativa. Ao persistir nisso, torna-se mais difícil substituir o conforto do emprego fixo pelo arriscado mundo dos negócios.

Em segundo lugar, com base nos modelos mentais negativos, fruto da sua biologia, da sua cultura, da sua linguagem e da sua história pessoal, não existe outra forma de prosperar por conta própria se você não mudar radicalmente a sua forma de pensar.

O fato de você conhecer empresários falidos ou de ter passado necessidade por conta de um negócio familiar malsucedido não significa que também está condicionado ao fracasso, a menos que incorpore esses exemplos como seus modelos mentais negativos.

Como construir modelos mentais positivos e favoráveis?

De acordo com T. Hark Eker, autor do best seller Os Segredos da Mente Milionária, o seu mundo interior cria o seu mundo exterior. Acredito piamente nisso. O sucesso ou o fracasso também é reflexo do seu discurso e, consequentemente, das suas atitudes em relação ao dinheiro e aos negócios.

Com base nisso, muitas coisas que você sempre ouviu sobre dinheiro e negócios não são necessariamente verdadeiras. É preciso optar por novas formas de pensar, novas ideias e novos modelos mentais que contribuam para a sua felicidade e para o seu sucesso.

Dessa forma, procure condicionar a sua mente para se libertar das experiências negativas passadas em relação ao dinheiro e aos negócios a fim de criar um futuro rico, próspero e diferente daquele impregnado pelos seus pensamentos negativos.

A maneira de fazer as coisas na sua vida é você quem escolhe, portanto, avalie suas ideias e pensamentos e procure alimentar somente aqueles que lhe fortalecem. Pensamentos negativos não poderão ajudá-lo a construir um empreendimento de sucesso; ao contrário, vão consolidar ainda mais os seus modelos mentais negativos.

Você é responsável pelo seu próprio grau de sucesso financeiro, portanto, seja remunerado com base nos seus próprios resultados. Significa assumir a responsabilidade de construir o seu patrimônio por meio do seu próprio esforço, criatividade e persistência.

Procure focalizar as oportunidades e não os obstáculos. Espelhe-se nos empreendedores de sucesso que passaram por obstáculos até então julgados instransponíveis. Abra a sua mente e o seu coração. Pense grande com os pés no chão. Comprometa-se a ser bem-sucedido e o mundo não terá outra alternativa, senão curvar-se aos seus pés.

O grande segredo é que não há segredo. O que existe é uma mistura de planejamento, garra, determinação, criatividade e uma vontade imensurável de vencer todos os desafios que existem quando se deseja trilhar o caminho do sucesso. 

Por fim, esteja aberto e propenso a vencer por conta própria e risco. Aja, apesar do medo, da preocupação e do desconforto. Comprometa-se a crescer e a aprender todos os dias a fim de se tornar maior do que seus problemas. Do resto, o universo encarrega-se.

Millennials: Como entendê-los?

Os Millennials, também chamados de Geração Y, são os jovens nascidos entre 1980 e 2000 e que já respondem por uma grande parcela do mercado de trabalho. Inovadores, criativos, tecnológicos, individualistas e multitarefas, os Millennials são bem diferentes da Geração X, referência para muitos profissionais de Recursos Humanos, e é difícil agradá-los. Planos de carreira, estabilidade e bons planos de saúde já não são suficientes para mantê-los nas empresas.

Os gestores vêm tentando desvendar os segredos para cativar esse novo perfil profissional, mas a tarefa pode ser mais simples do que parece. Nascidos em épocas de grande inovação tecnológica e prosperidade econômica, os Millennials foram criados por pais superprotetores que não quiseram repetir o desleixo recebido pelos Baby Boomers, extremamente workaholics, e inflaram a autoestima de seus filhos. Com os dias repletos de atividades extracurriculares, as crianças tornaram-se multidisciplinares, supercapacitados, tecnológicos, ambiciosos, imediatistas e competitivos.

Por essas razões, grande parte destes jovens tem dificuldade de se manter em um emprego e respeitar a hierarquia imposta nas empresas. Um Millennial não está disposto a fechar um acordo de longo prazo para pequenos ganhos, procura crescimento rápido. A solução, então, é conquistar a confiança deste colaborador e fazê-lo acreditar na cultura da empresa, construindo algo que tenha a ver com a visão dessa nova geração e oferecer o que ele deseja.

Esse jovem não tem em si um forte sentimento de coletividade e tende a priorizar o crescimento pessoal acima das necessidades organizacionais e por isso é importante criar o sentimento de pertencimento dentro da empresa, fazer com que se sinta parte indispensável de um time, que entenda o seu papel no resultado do trabalho em grupo.

Esses profissionais também não podem se sentir estagnados. Acostumados com as inovações tecnológicas e com a velocidade da internet, eles precisam sentir que estão em constante crescimento e que algo novo sempre pode acontecer.

Constantemente conectados, esses profissionais não admitem problemas com internet, proibição de redes sociais e equipamentos ultrapassados no mercado de trabalho. O investimento em tecnologia é prioridade para eles.

Benefícios e Reconhecimento

Ao contrário das gerações anteriores, os Millennials não estão muito preocupados com estabilidade de carreira e benefícios antes valorizados pelos antigos funcionários como ótimos planos de saúde, eles querem ir além. Para eles alternativas como flexibilidade de horários e de espaço podem ser benefícios mais importantes. O trânsito é um inimigo real no ambiente corporativo e por serem ansiosos e prezarem qualidade de vida, eles odeiam perder tempo parados. Poder sair de casa fora do horário de rush ou poder trabalhar de casa (home office) são soluções que agradam aos mais jovens.

Um plano de benefícios que esteja de acordo com a visão desses trabalhadores ajuda a mantê-los felizes e engajados. Descontos em academias, SPA's, restaurantes naturais e farmácias são vistos como um plus desejável por estes profissionais.

Para agradá-los, os gestores também devem estar dispostos a reconhecer seus esforços. Pesquisas afirmam que o reconhecimento está entre os cinco fatores mais importantes para os colaboradores e que, quando reconhecidos, 78% dos profissionais dizem se esforçar ainda mais.

Lidar profissionalmente com o jovem da Geração Y não é algo tão simples, mas se os canais de comunicação estiverem abertos e o diálogo for incentivado a relação fica muito mais fácil.

O distante está próximo e o próximo está distante

"A tecnologia está permitindo que os distantes fiquem mais próximos, mas os próximos fiquem mais distantes". 

Isso é bom ou ruim?

Estou com esta frase na memória e ontem mesmo, num restaurante, eu comprovei na prática, a minha reflexão teórica. Em duas mesas do meu lado, uma com uma família, com um casal e dois adolescentes, e na outra apenas um casal, o silêncio só era quebrado pela voz do garçom. Todos estavam digitando mensagens em seus smartphones ou deslizando seus dedos pelas telinhas para ver as últimas novidades compartilhadas em suas comunidades. A não ser que elas estivessem conversando entre si, o que acredito ser bem difícil, a mudez coletiva das duas mesas me pareceu prova cabal de que a tecnologia realmente permite alcançarmos os distantes de forma simples, rápida e fácil, mas nos trouxe a distância entre os que nos são próximos. A cena me pareceu muita coincidência e, portanto, olhei no meu entorno e em outras mesas mais animadas e falantes, pelo menos uma pessoa consultava seu aparelho celular buscando ao longe uma interação que não estava presente.

Vejam nas empresas, por exemplo, nelas também encontramos situações similares. Equipes inteiras conversam entre suas estações de trabalho, umas bem próximas das outras, através dos Comunicators ou do uso intensivo de emails sem utilizar o telefone ou mesmo levantar-se e dirigir a palavra diretamente ao seu colega de trabalho. Aliás, esta é uma queixa comum de profissionais em diferentes segmentos: o uso maciço de emails e, agora, de mensagens que chegam sem pedir licença através de canais como o WhatsApp ou o BBM da Blackberry, entre outros, como as próprias intranets corporativas com crescente interatividade. São estímulos e informações vindas de diferentes canais e origens de maneira desordenada e complexa, atingindo a todos de forma instantânea. 

Essa realidade é cada vez mais comum e me parece tendência que veio para ficar. A tecnologia facilitou a permanente interrupção do momento presente e até da conversa em curso, pela chegada de informações e solicitações urgentes, de pessoas distantes e em escala crescente. Ficamos assim meio que sem tempo para cuidarmos de relacionamentos face a face, com diálogos mais preciosos e próximos, abrindo mão e atenção dos contatos e afetos possíveis com aquelas pessoas que estão do nosso lado.

Queremos ser solícitos e prestativos aos distantes e, através de dispositivos eletrônicos, desejamos ser atenciosos, rápidos e aparentemente bons comunicadores. Contudo, eu creio que essa realidade também está nos mostrando outra coisa: a falta de empatia, tempo e de paciência para uma conversa mais franca, olhos nos olhos, no calor das emoções e dos desafios da transparência inerente à comunicação face a face.

Imagens em ação

Para todos os lugares onde olhamos as estruturas tradicionais estão descobrindo que as velhas fórmulas não mais funcionam. Mercados tradicionais, indústrias e fontes de emprego desaparecem sob o impacto de novas tecnologias de informação e de uma economia mundial em total reestruturação.

Aqueles que estão conseguindo reter seus empregos buscam novos caminhos para gerenciar em organizações descentralizadas onde a capacidade de fluir com as mudanças é um requerimento chave.

Mas, como encontrá-los? Como as pessoas podem desenvolver formas de pensamento e estilos gerenciais mais adequados à nova realidade? Em tempos anteriores de maior estabilidade o típico organograma de uma empresa foi eficaz. Mas em tempos de mudanças tão rápidas, tal modelo enfrenta problemas porque não é ágil para se ajustar aos novos desafios. O desafio agora é baseado em Imaginação e Ação. Para inserir no processo organizacional um espírito de imaginação que leve a empresa além das caixas funcionais burocráticas, é necessário o uso de imagens e idéias que criem novos entendimentos, novas formas de organização. Algo que forneça detonadores para o potencial criativo, e levem a inovações. Através desta criatividade será possível repensar as regras e as abordagens para desenhar, planejar e administrar mudanças.

Organizações não são máquinas. Por não atender as necessidades e os interesses de todos neste contexto normalmente ocorrem grandes embates organizacionais, com disputas e com pessoas em estado de apatia agindo dentro de um elaborado jogo burocrático de pouca essência.

Vamos imaginar a situação onde um porco está sendo observado por um lobo, um fazendeiro, um veterinário e uma criança. Quais seriam seus primeiros pensamentos em relação a ele? Para o lobo representa comida; para o fazendeiro representa valor comercial; para o veterinário a preocupação com sua saúde e para a criança talvez a lembrança da estória dos “três porquinhos”. O preciso significado varia de acordo com o quadro de referência através do qual é visto.

Nossas limitadas formas organizacionais filtram e bloqueiam as diferentes dimensões possíveis. Por outro lado imagens, definições e quadros de referência podem agir como lentes diferentes, permitindo-nos ver o que os outros não conseguem, ou mudando a metáfora, eles agem como radar habilitando-nos a absorver as mensagens significativas a partir de uma situação que de outra forma escaparia de nossa atenção.

Considere por exemplo como charts e diagramas tendem a dominar o pensamento a respeito do desenho organizacional. Podem ser ferramentas úteis, mas também podem ser limitadores, pois levam a pensar que através de seu redesenho, resultados podem ser produzidos e mudanças podem ocorrer.

Já imaginaram em tentar desenhar ou gerenciar uma organização holograficamente? O holograma é uma das maravilhas da tecnologia a laser. Exemplos comuns são encontrados nas imagens brilhantes dos cartões de crédito, nas capas de revistas, que mudam de cor e forma quando vistas de diferentes ângulos. Alguns mais sofisticados causam a impressão de mudança e movimento.

Estas imagens holográficas são criadas de tal forma que a informação relativa à imagem completa, está contida em cada parte e no todo. Qualquer das partes pode ser usada para recriar uma aproximação do todo. Parece paradoxal especialmente no contexto organizacional, onde a lógica tradicional é construir as partes quebrando o todo.

Utilizando os dois contextos, o holográfico e o mecanicista, talvez possamos pensar em como criar e gerenciar organizações descentralizadas, porque as pessoas têm a capacidade de reproduzir o caráter e o estilo de sua organização, natural e espontaneamente. Organizações voltadas ao aprendizado podem explorar possibilidades de criar novos capítulos na história da administração.

Incerteza, questionamento, instabilidade, risco, crise, desafio. Esta parece ser a situação onde a inovação é mais que mandatória e onde os sistemas de entendimento compartilhado precisam ser incentivados. Devemos criar visões que convidem ao contínuo questionamento, abrindo a organização para novas idéias e desenvolvendo práticas apropriadas para este desafio.

O mundo baseado em Newton transforma-se em um mundo baseado em Einstein. Olhando sob o ponto de vista de Einstein, a realidade é difusa, abstrata e relativa, não tem valor absoluto, é isto sim válida num contexto. Em essência as imagens nos convidam a imaginar novos rumos. Agregando as relações centrais entre imagens, situações e comportamentos onde nos engajamos, poderemos fluir nossa imaginação.

O poder de uma idéia pode ser ilustrado pela história real vivida por um grupo de pessoas perdidas durante uma tempestade de neve nos Alpes Suíços. Após muito esgotamento e a quase total perda de esperança, uma das pessoas do grupo localizou um pedaço de mapa. Mobilizados com as novas possibilidades, eles encontraram energia e conseguiram escapar retornando para a civilização. Imaginem qual não foi a surpresa do grupo quando descobriram que usaram o mapa dos Montes Pirineus e não dos Alpes Suíços.

Isto mostra como uma nova imagem e um novo entendimento de uma situação podem criar espaço para novas iniciativas e ações. Sem o mapa talvez o grupo tivesse morrido. Mas não era o mapa e sim a imagem que eles possuíam de um mapa que os capacitou a uma iniciativa de auto-organização.

Então, imagens em ação,  nos convida a um novo modo de pensar. Devemos desenvolver “habilidades” que acredito todos possuímos, de tal forma a rever nossas realidades, nossos quadros de referência, alterando o seu foco e agindo baseado em intuições.