De acordo com o pesquisador britânico Gareth Morgan, autor
do best seller Imagens da Organização, "as organizações em geral são em
essência realidades socialmente construídas que estão muito mais nas cabeças e
mentes dos seus membros do que em conjuntos concretos de regras e
relacionamentos".
Isso quer dizer que as empresas, seja qual for o porte,
tendem a carregar no seu DNA o pensamento do líder ou criador. É o caso da
Microsoft, da Apple, da Cacau Show, do Facebook, do Google, da Honda, de O
Boticário, da Sony e de milhares de outras que carregam na sua filosofia muitos
traços marcantes do pensamento de seus idealizadores.
Se as empresas são o reflexo da vontade dos donos, será que
estes, por sua vez, ao longo do tempo vão substituindo o discurso do sonho, da
estratégia e da filosofia de vida empreendedora por discursos mais frios,
agressivos e competitivos, a partir do momento em que se tornam mais
influentes, ricos e poderosos?
Como pesquisadora do assunto, posso dizer que muitas
empresas mudam o discurso ao atingir o status de médio e grande porte ou a
partir da passagem do comando para a segunda e a terceira geração. São poucas
as que conseguem manter aquela filosofia inicial do criador diante da pressão
absoluta por resultados imposta pelo mercado e pela própria necessidade de mudança.
Depois de algum tempo, torna-se praticamente inevitável
cortar custos, com mais ênfase para o quadro de empregados, rever conceitos,
modificar comportamentos e tomar decisões impopulares sob pena de a empresa
sofrer as sanções que o próprio mercado estabelece. Diante da ausência de
resultados, não há filosofia empresarial que resista.
Por outro lado, segundo o pesquisador e professor da Harvard
Business School, John P. Kotter, demitir colaboradores para cortar custos nunca
será suficiente para que uma empresa dê "a volta por cima". Mudanças
revolucionárias e duradouras exigem uma reação tridimensional dos problemas
organizacionais:
1) Na área estratégica;
2) Na área financeira;
3) Na moral dos funcionários.
Esse é o tripé básico do sucesso das organizações.
Particularmente, acredito que a estratégia pode ser bem trabalhada, entretanto,
é sempre uma aposta. Por outro lado, penso que não existe estratégia certa ou
errada. Isso só é possível descobrir na medida em que for implantada e testada
no mercado.
Considerando que a estratégia principal é a soma de várias
estratégias menores (planos de ação), o risco torna-se ainda maior, pois, é
quase impossível acertar todas as ações sem imaginar a reação da concorrência.
Sem dúvida, a concorrência vai reagir e tentar se proteger, porém, ainda assim,
é controlável, desde que não se perca o foco do negócio e não se descuide das
pessoas, o ativo mais importante no processo.
Em relação à área financeira, um bom "perdigueiro"
faz esse trabalho com o pé nas costas, desde que o empreendedor esteja disposto
a pagar um salário razoável para alguém que vai, definitivamente, tratar o seu
dinheiro como se fosse dele. Não dá mais para garantir o sucesso sem um
excelente financista e um profissional de contabilidade de primeira linha.
Muito bem! Quando se trata de lidar com a "moral"
dos funcionários, a questão é mais delicada. Deve-se lembrar de que, por razões
já discutidas em artigos anteriores, o ser humano é de uma complexidade difícil
de ser entendida e atendida, portanto, lidar com emoções requer muito cuidado.
A vantagem das pessoas é que elas podem ser motivadas,
quando tratadas como seres humanos, são inteligentes e capazes de gerar
resultados que mudam as condições em que se encontram. Do ponto de vista social
e econômico, não há ser humano que não deseje o bem de si mesmo. Do ponto de
vista filosófico, a maioria das espécies tende uma zona de conforto, portanto,
é uma equação complicada.
Vamos ser práticos? Nenhuma estratégia resiste à falta de
humanidade no trabalho. As pessoas são sensíveis e, atualmente, são bem mais
informadas do que há 20 ou 30 anos. Além do mais, chicote e cronômetro não
funcionam mais para pessoas inteligentes, inquietas e conectadas 24 horas com
as redes sociais.
Em tempos de incertezas econômicas e concorrência acirrada
por profissionais do conhecimento, colocar uma estratégia em prática requer
habilidades que vão além do conhecimento tradicional, portanto, o lado humano
da estratégia deve passar, obrigatoriamente, pelo seguinte questionamento:
1. A alta direção está diretamente envolvida na gestão
estratégica?
2. A empresa possui uma estratégia convincente e clara?
3. As pessoas sabem do que se trata? Entendem a estratégia?
4. Os colaboradores acreditam na estratégia?
5. Os colaboradores conhecem os principais fatores de
sucesso?
6. A empresa sabe reconhecer pessoas inovadoras e de alto
desempenho?
7. A empresa disponibiliza tempo para celebrar as conquistas
ou somente para encontrar os culpados?
8. A empresa sabe como fomentar o empowerment?
9. A empresa é gerenciada pelos valores ou pelos favores?
10. A formação dos líderes está no DNA da organização ou os
bons resultados continuam mascarando a permanência dos chefes?
A estratégia humanizada mobiliza as pessoas para a guerra.
Valores bem definidos e emoções bem administradas ainda são ótimos ingredientes
para uma causa que valha a pena sacrificar tempo e energia. Sentir-se
importante, ser reconhecido e ser valorizado são necessidades básicas que todo
ser humano precisa suprir.
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