Após elegerem seus substitutos, o primeiro deles intensificou a transmissão dos conceitos de liderança ao pupilo a fim de que pudesse enfrentar as mais diferentes situações cotidianas com o mesmo sucesso que lhe era peculiar. Para isto, grudou o neolíder ao seu lado e passou a explicar em detalhes tudo o que fazia para conduzir a equipe de trabalho tão bem e quais princípios de liderança o guiavam.
Enquanto isto, o segundo procurava inspirar o aprendiz
contando-lhe como havia lidado com os problemas que enfrentou ao longo da sua
trajetória profissional e se mostrava acessível a maior parte das vezes. Tal
comportamento causava grande admiração naquele que precisava iluminar,
especialmente pelo fato de ter respostas para qualquer questão que aparecia
pela frente. E também provocava suspiros: "Algum dia eu serei como ele".
Já o terceiro preocupou-se em educar seu formando para que
soubesse resolver problemas, sejam eles quais fossem. Para isto, passou a
delegar-lhe boa parte das buchas que apareciam pelo departamento e o capacitou
a ser sensato nas tomadas de decisão em vez de, simplesmente, prender-se a um
método de sucesso.
Um ano após a saída dos três gestores era possível notar
resultados muito diferentes em cada uma das áreas. A primeira permanecia na
mesma, com as características positivas e negativas da gestão passada. Até parecia
que os gestores - o antigo e o novo - eram gêmeos siameses. A segunda
encontrava-se em ruínas. Com a saída do antigo gerente, o substituto ficou
desnorteado e descobriu que não sabia lidar com os desafios que o cargo
impunha. Por outro lado, a terceira área alcançava recordes de produção e o
neolíder já estava com o time nas mãos.
Por que apenas um deles atingiu o ápice? O primeiro líder
dedicou-se a formar um clone que pudesse substituí-lo com o compromisso de
continuar fazendo exatamente aquilo que era realizado até então. O segundo,
grande equívoco de muitos líderes por aí, formou apenas um seguidor, que
contemplava seus feitos e não estava pronto para agir por conta própria. Já o
terceiro líder fez o ideal: preparou um sucessor que pudesse encarar o que
viesse pela frente.
Formar clones de si mesmo para tocar um negócio não é uma
boa ideia. Sua gestão pode ser ótima e os resultados atuais simplesmente
fantásticos, no entanto o mercado muda muito rápido e manter os mesmos
equívocos e acertos como leis imutáveis é um risco excessivo, especialmente
quando se pretende garantir o futuro da organização.
Outro grande erro é querer angariar seguidores. Este tipo de
gestão cria uma dependência do grupo quanto à pessoa do líder, que passa a ser
venerado como insubstituível e senhor da verdade. Por conseguinte, em sua
ausência nada acontece e os candidatos a substituto passam apuros, pois as
pessoas logo os comparam com o semideus que ainda não deixou a empresa.
Capacitar líderes é uma missão que exige muito mais do que
transmitir a alguém tudo o que você sabe, faz e acredita. Demanda a humildade
de preparar sucessores para que superem os feitos que mais o orgulham e o
esforço de habilitá-los a resolver problemas que ainda nem existem, mas
certamente os afligirão no futuro se não forem tratados com medidas
preventivas.
Para isto, contrate pessoas que tenham o
potencial de serem melhores do que você. Indivíduos que não temam confrontá-lo
de vez em quando e que sempre aparecem com duas ou três alternativas quando
estão diante de um problema. Este é o melhor remédio para fugir à tentação de
criar clones ou se contentar com seguidores.
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